Skip to end of metadata
Go to start of metadata

TYYNE

- Työelämä oppimisympäristönä 

Loppuraportti


Tiivistelmä

 
Tämä raportti käsittelee työelämän ja oppimisen moniulotteista suhdetta, mitä tuodaan esiin taustoittamalla nykyilmiöitä alan kirjallisuuden avulla ja valottamalla tulevia trendejä, joita on koostettu tämän Työelämä oppimisympäristönä (TYYNE) -selvityshankkeen toimilla.
 
TYYNE-hankkeessa tavoitteena on ollut selvittää oppimisen tapoja ja muotoja nykyajan muuttuvissa työympäristöissä ja liikkuvassa työssä. Selvitystyön taustalla on havainto, että suuri osa työssä oppimisesta tapahtuu perinteisen koulutuksen ulkopuolella. Tärkeiksi voimavaroiksi ovat muodostuneet erilaiset käytänneyhteisöt, joissa eri organisaatioiden työntekijät jakavat keskenään ammatillisia käytäntöjä.  
 
Selvitystyön keskeisimmät tulokset ovat seuraavat:
 

  1. Työympäristöjen muutoksessa on useita tärkeitä, osittain keskenään ristiriitaisiakin trendejä. Työtavat, työn organisointi ja työn tekeminen muuttuvat. Mielenkiintoisen haasteen työympäristöjen keskeisille muutoksille asettaa kysymys työn tulevaisuudesta. Mitä seuraa yhteiskunnan organisoitumiselle, jos enemmistö kansalaisista ei ole perinteisessä mielessä “töissä” tai “työ ei enää elätä”?
  1. Tietoon ja osaamiseen perustavassa työssä yksilöiden tuottavuuserot kasvavat. Haasteiksi nousevat kuitenkin tulosten mittaaminen ja potentiaalinen työyhteisöjen sisällä entistä vahvempi polarisoituminen, mikä puolestaan voi olla esteenä yhteisöllisyydelle, tiimityölle ja avoimelle keskinäiselle jakamiselle.
  1. Työn itsenäisyys ja yksilöllinen vastuu eri ammateissa kasvavat. Työyhteisöt muuttuvat monessa mielessä entistä monikulttuurisemmiksi.
  1. Työympäristöjen muutokseen liittyy myös vahva verkostoituminen ja verkostomaisissa organisaatioissa toimiminen. Organisaatiot eivät ole enää yhtä selvärajaisia kuin aiemmin ja etenkin luovasta työstä ja tietotyöstä merkittävä osa tapahtuu arvoverkostoissa, joiden rajat ovat osittain sumeita eivätkä alistu perinteiseen organisaatioajatteluun.
  1. Oppimisen suuri muutos on oppimisen muuttuminen yksilötasolta yhteisölliseksi toiminnaksi. Oppimisen merkitystä korostaa myös tulevaisuudessa kasvava ammatillinen liikkuvuus. Perinteinen ajatus työvoiman liikkuvuudesta on ollut samalla ammattialalla toimivien liikkuvuus eri työnantajien palvelukseen, mutta uudenlainen ammatillinen liikkuvuus merkitsee myös työuran aikana monia erilaisia ammatteja ja tehtäviä, mikä vaikuttaa siihen, että uudenlaisia palveluita ja tukitoimintoja syntyy tälle alueelle.
  1. Avoimuus ja läpinäkyvyys merkitsevät myös, että erilaiset oppisisällöt muuttuvat entistä avoimemmiksi ja niiden sisällöt läpinäkyviksi. Työympäristöissä oppimisessa jakamisen kulttuurin vahvistuminen on mielenkiintoinen kehityssuunta, koska osa organisaatioista pyrkii entistä tarkemmin ja selkeämmin suojaamaan omaa toimintaansa. Onkin tarpeellista eri organisaatioissa hahmottaa, mitkä sisällöt voivat kuulua avoimuuden ja jakamiseen piiriin ja mitkä mahdollisesti eivät siihen kuulu.
  1. Työympäristöissä oppimiseen vaikuttavat myös erilaiset teknologiset muutokset. Yksittäisten työssä käytettävien laitteiden ja ohjelmistojen sulautetut oppimisominaisuudet kasvavat nopeasti, ja oppimisen tukemisesta tulee osa laitteistojen diagnostiikkaa. Samoin erilaiset lisätyn todellisuuden sovellukset ja palvelut rikastavat oppimisen mahdollisuuksia.
  1. Pelilliset oppimissisällöt yleistyvät nopeasti työelämän oppimisessa ja käsitys peleistä ja pelillisyydestä työympäristöissä oppimisessa syvenee ja monipuolistuu.
  1. Organisaatioiden oppimisen sisältöjen tuotannon painopiste siirtyy keskitetyistä tuotannoista vertaistuotantoon eli esimerkiksi samoissa työtehtävissä toimivien keskinäiseen sisällöntuotantoon. Tämä hajautuneen asiantuntemuksen konkreettinen hyödyntäminen on usein organisatorinen haaste johdolle, mikäli se ei ole tottunut avoimeen ja kommunikatiiviseen työtapaan.

Tämä TYYNE-hankkeen loppuraportti kuvailee myös selvityksen tekemisen tapaa, joka on ollut hyvin osallistava ja vuorovaikutuksellinen ja hyödyntänyt internetin ja sosiaalisen median keinoja ja kanavia. On todennäköistä, ettei tätä hanketta olisi ilman verkkotoimenpiteitä voinut tehdä lainkaan tai ei ainakaan siinä lyhyessä ajassa missä se nyt toteutettiin.
 
TYYNE toteutettiin puolessa vuodessa (lokakuu 2012 - maaliskuu 2013). Selvityksen tilaajana oli opetus- ja kulttuuriministeriö ja toteuttajina Suomen eOppimiskeskuksen lisäksi Aalto-yliopisto (Taiteiden ja suunnittelun korkeakoulu, Oppimisympäristöjen tutkimusryhmä), Hämeen ammattikorkeakoulu ja Otavan opisto. 
 
Raportti on työstetty niin että se tarjoaisi yhdestä paikasta oppimisen ja työelämän asiantuntijoille ja tutkijoille tietoa nykytilanteesta ja tulevaisuustrendeistä. Tekijät olisivat ilahtuneita, jos raportin aineisto löytäisi lukijoita myös asiaan vihkiytymättömien parista, sillä kysehän on meidän jokaisen arkea koskevasta asiasta.
 
Raportti jakautuu kolmeen osaan, jotka ovat varsinainen selvitys, esseet ja liitteet (aineistot lyhentämättöminä dokumentteina). Jaottelun tarkoituksena on tarjota alkuosassa nopeasti luettavassa muodossa tärkeimmät tiedot ja TYYNE-selvityksen tulokset. Esseet toisessa osassa luovat taustaa sekä nykytilalle että tulevalle, ja kolmannessa osassa olevat laajat aineistot ovat niille, joita kiinnostaa syventyä aihepiiriin syvällisesti.
 
Sisällys

Tiivistelmä

OSA I

1 Johdanto
1.1 Hankkeen tavoite
1.2 Hankkeen tuotokset
1.3 Hankkeen toteuttajat

2 Hankkeessa käytetyt työmuodot
2.1 Kirjallinen taustaselvitystyö
2.1.1 Havainnot työympäristömuutoksissa
2.1.2 Havainnot oppimisesta työympäristössä
2.1.3 Havainnot oppimisen organisoinnista
2.2 Asiantuntijapaneelityöskentely
2.2.1 Ensimmäinen paneeli kartoitti työelämän ja oppimisen trendejä
2.2.2. Toinen paneeli pui kirjallisuuskatsausta
2.2.3 Kolmas paneeli tiivisti Delfoin toista kierroksen teema-alueita
2.2.4 Neljäs paneeli keskusteli ja raportoi tuloksia
2.3 Delfoi-kysely alan asiantuntijoille
2.3.1 Ensimmäisen kierroksen tuloksia
2.3.2 Toisen Delfoi-kierroksen tulokset
2.4 Käytänneyhteisöjen ja blogien koostaminen
2.5 Työskentely sosiaalisessa mediassa

3 Hankkeen työn tulokset ja johtopäätökset
3.1 Työympäristöjen keskeiset muutokset
3.2 Oppimisen keskeiset muutokset
3.3 Työssä oppimisen organisoinnin keskeiset muutokset
3.4 Työssä oppimisen metodien ja teknologioiden keskeiset muutokset

OSA II

4 Esseitä työelämän ja oppimisen suhteista
4.1 Vertaismentorointi osana työssäoppimista
4.2 Työpaikka oppimisympäristönä - Työssä oppimisen ja työpaikkaohjauksen kehittäminen
4.3 Ubiikki teknologia työssäoppimisessa
4.4 Työyhteisön jäsenet ja oppimateriaalien vertaistuotanto
4.5 Näkökulmia työssäoppimiseen
4.5.1. Tietotyö on jatkuvaa yhdessä oppimista
4.5.2 Thoughts on work, productivity and change
4.5.3 Redesigning work
4.5.4. Productivity revolutions and the most misunderstood man in history
4.5.5 The future of ICT?
4.5.6 The ten commandments of digital work
4.5.7 There is no (social) business without customers
4.5.8 The core of the social business
4.5.9 People, machines and the future of work
4.5.10 Social business, well-being and management
4.5.11 Emergence and self-organization
4.5.12 Changing the way we work together
4.5.13 On pattern recognition
4.5.14 Communication and cognition

OSA III

5 Liitteet
5.1 Kirjallisuuskatsaus
5.2 Asiantuntijapaneelien raportit
5.3 Delfoi-paneelien raportit
5.4 Käytänneyhteisöt
5.5 Lista blogeista ja Twitter-profiileista

6 Lähteet
 
 
 

OSA I

1 Johdanto

1.1 Hankkeen tavoite

 
Työelämä oppimisympäristönä (TYYNE) oli Euroopan sosiaalirahaston erillisellä projektirahoituksella tehty selvityshanke, joka toteutettiin Suomen eOppimiskeskus ry:n koordinoimana hankkeena 1.10.2012 – 31.03.2013 välisenä aikana. Selvityksen tilaajana oli opetus- ja kulttuuriministeriö ja toteuttajina eOppimiskeskuksen lisäksi Aalto-yliopisto (Taiteiden ja suunnittelun korkeakoulu, Oppimisympäristöjen tutkimusryhmä), Hämeen ammattikorkeakoulu ja Otavan opisto.
 
TYYNE-hankkeen tavoitteena on ollut selvittää oppimisen tapoja ja muotoja nykyajan muuttuvissa työympäristöissä ja liikkuvassa työssä. Selvitystyön taustalla on havainto, että suuri osa työssä oppimisesta tapahtuu perinteisen koulutuksen ulkopuolella. Tärkeiksi voimavaroiksi ovat muodostuneet erilaiset käytänneyhteisöt, joissa eri organisaatioiden työntekijät jakavat keskenään ammatillisia käytäntöjä. Vertaisryhmät ovat olennainen voimavara nykytyössä tuottaen ja jalostaen mm. wikejä ja muita yhteisötuotoksia. Myös eri ikäryhmien tavat poikkeavat toisistaan – esimerkiksi diginatiivien nuorten uudet viestintätavat ja yhteisöllinen toiminta haastavat työssä oppimisen nykymuotoja. Tieto- ja mobiilitekniikan kehitys on avannut uusia mahdollisuuksia liikkuvaan työhön ja työympäristöihin. Käyttäjät ovat samaan aikaan sekä tiedon tuottajia että käyttäjiä, millä on vaikutusta myös oppimisrooleihin.
 
TYYNE-hankkeen avulla koostettiin tietämystä niistä mahdollisuuksista, joita on saatavilla ja joita voi soveltaa työssä ja työn ohessa tapahtuvaan oppimiseen ja yhteisölliseen tekemiseen nykyajan työelämässä. Nyt tämä tietämys löytyy yhdestä paikasta verkosta tämän wikin kautta. Hankkeen tavoitteena oli osallistavilla ja avoimilla työtavoilla sitouttaa selvitystyöhön monia eri alojen asiantuntijoita ja toimijoita. TYYNE-hankkeen tuotokset - mukaan lukien työn aikana kerätyn tutkimusmateriaalin raakadata - jäävät hankkeen jälkeenkin aiheesta kiinnostuneiden henkilöiden ja organisaatioiden käyttöön. Samoin TYYNEn wiki ja sosiaalisen median (esimerkiksi Facebookin) yhteisöt pysyvät koossa, vaikka taustalla oleva hanke päättyy.  

1.2 Hankkeen tuotokset

 
TYYNE-hankkeen tuotoksia on monenlaisia. Ne luovat pohjaa ymmärtää ja kehittää yhteisöllisen oppimisen ja tekemisen toimintatapoja ja -malleja, jotka ovat luonteeltaan monialaisia, työpaikan tai koulutusorganisaation rajat ylittäviä ja joustavia sekä sellaisia, joita voidaan soveltaa sitomatta niitä tiettyyn paikkaan.
 
Keskeinen dokumentoitu tuotos on tämä raportti liitteineen. Se kuvaa tehtyä työtä ja siitä syntyneitä tuloksia. Kirjallisuuskatsaus analysoi nykyistä selvityksen aihepiiristä julkaistua kirjallisuutta ja tutkimusta ja samalla dokumentoi alan tietämystä yksiin kansiin. Tavoitteena katsauksessa on ollut myös kriittisen arvionnin perusteella hahmottaa alan trendejä. Niitä ja niiden oikeellisuutta on käsitelty TYYNEn asiantuntijapaneeleissa ja asiantuntijoille suunnatuissa Delfoi-kyselyillä. Hankkeen asiantuntijapaneeleihin osallistui asiantuntijoita 15 eri organisaatiosta, Delfoi-kyselyn ensimmäiseen kierrokseen vastasi runsaat puolensataa asiantuntijaa ja toiseenkin kierrokseen kolmisenkymmentä asiantuntijaa ja Facebook-ryhmässä oli yli 30 jäsentä. Tärkeä TYYNE-hankkeen tuotos on myös käytänneyhteisö, joka on syntynyt hankkeen osallistavien ja avoimien työtapojen avulla. Tämä työelämän ja oppimisen teemoista kiinnostuneiden yhteisö luo hyvän perustan pohtia näitä asioita myös jatkossa.
 
Tämä raportti sisältää useita esseitä hanketyön tulosten ohella. Esseet ovat tärkeitä keskustelunavauksia eri alueilta, jotka koskevat työelämää oppimisympäristönä tällä hetkellä ja tulevaisuudessa.
 
Tämä hankkeen loppuraportti perustuu seuraavalle ajatukselle (ks. oheinen kuva) TYYNE-hankkeen eri tuotoksista ja niiden esittämisestä.
  
 
TYYNE-hankkeen avoimen toimintatavan periaatteen mukaisesti hankkeen aikana syntynyt ns. raakadata tarjotaan myös eri toimijoiden vapaaseen käyttöön. Tässä loppuraporttiin on tiivistetty TYYNE-hankkeen keskeiset tuotokset ja tulokset, mutta olemme samalla halunneet tarjota myös kokonaisuudessaan käyttöön hankkeen aikana syntyneet analyysidokumentit liitteinä.
 
 

1.3 Hankkeen toteuttajat

 
TYYNE-hankkeen koordinoinnista vastasi Suomen eOppimiskeskus ry ja hankkeen muina partnereina toimivat Aalto-yliopisto (Taiteiden ja suunnittelun korkeakoulu, Oppimisympäristöjen tutkimusryhmä), Hämeen ammattikorkeakoulu ja Otavan Opisto.
 
TYYNE-hankkeen projektiryhmään, joka on kokoontunut yhteensä yhdeksän kertaa hankkeen työn aikana ja joka on vastannut hankkeen päivittäisestä työstä ja sen koordinoinnista, ovat kuuluneet Suomen eOppimiskeskuksesta Titi Tamminen, Pauliina Mäkelä, Ari-Matti Auvinen, Niina Kesämaa ja Piia Liikka, Aalto-yliopistosta Tarmo Toikkanen ja Teemu Leinonen, Hämeen ammattikorkeakoulusta Leena Vainio ja Sari Hanka sekä Otavan Opistosta Jenni Linturi.
 
TYYNE-hankkeen ohjausryhmä on vastannut hankkeen ohjauksesta ja on kokoontunut yhteensä kolme kertaa. Ohjausryhmän puheenjohtajana on toiminut Esko Kilpi ja jäseninä ovat olleet Sari Hanka, Taru Kekkonen, Teemu Leinonen, Hannu Linturi, Kirsti Miettinen, Pauliina Mäkelä, Titi Tamminen ja Leena Vainio sekä muina osallistujina Ari-Matti Auvinen, Satu Huikuri, Tarmo Toikkanen ja Ville Venäläinen. 
 
Loppuraportin toimittamisesta on vastannut Oili Salminen yhteistyössä Ari-Matti Auvisen ja Pauliina Mäkelän kanssa. Julkaisemisesta ovat vastanneet Suomen eOppimiskeskuksesta Minna Janhunen ja Niina Kesämaa. Hankkeen wikiin ovat tuottaneet sisältöä Ari-Matti Auvinen, Niina Kesämaa, Pauliina Mäkelä ja Titi Tamminen. Loppuraportin wikiin on toimittanut Pauliina Mäkelä.
 
 

2 Hankkeessa käytetyt työmuodot

 
TYYNE-hankkeessa on ollut käytössä kolme toisiaan täydentävää työmuotoa: kirjallinen taustaselvitystyö (ns. desk research), neljä kertaa kokoontunut asiantuntijapaneeli sekä alan asiantuntijoille suunnattu kaksikierroksinen Delfoi-työskentely. Yhteisöllisellä toimintatavalla on varmistettu, että erilaiset näkökulmat ja intressit ovat tulleet esille. Asiantuntijapaneeleilla ja Delfoi-kyselyllä luotiin perusta ymmärtää ja kehittää monialaisten, työpaikan ja koulutusorganisaation rajat ylittävien, joustavien ja ei-paikkasidonnaisten yhteisöllisen oppimisen ja tekemisen toimintatapoja ja -malleja.
 

2.1 Kirjallinen taustaselvitystyö

Suuri osa työssä oppimisesta tapahtuu perinteisesti järjestetyn koulutuksen ulkopuolella. Tämä havainto oli TYYNE-selvityksen oletuksena kuten myös se, että monipuolisessa oppimisessa erilaiset tietovarannot, internetin verkkoaineistot sekä erilaiset käytänneyhteisöt ja vertaisryhmät ovat tärkeitä voimavaroja. Työssä oppimisen nykymuodot tulevat haastetuiksi muutoksiin erityisesti diginatiivinuorten voimin, sillä heidän viestintää ja yhteisöllistä toimintaa korostavat tapansa rikkovat perinteisiä malleja. Tiedossa on ollut myös se, että tieto- ja mobiilitekniikan kehitys on avannut uusia mahdollisuuksia liikkuvaan työhön ja työympäristöihin. Oppijat ovat sekä tiedon tuottajia että käyttäjiä, mikä muuttaa rooleja oppimisessakin. Näiden taustaoletusten paikkansa pitävyyttä selvityksessä testattiin perehtymällä kirjallisuuteen, joka käsittelee työelämää oppimisympäristönä.

Tutkija Ari-Matti Auvisen laatima kirjallisuuskatsaus toimi em. taustaoletusten testaamisen lisäksi myös pohjana kahden delfoi-kyselyn suunnittelulle. Tutkija tiivisti kehitystrendejä ja keräsi havaintoja, joita löytyy ns. management literature -tyyppisestä kirjallisuudesta selvitystyön aihepiiristä “työelämä oppimisympäristönä”. Kyseinen kirjallisuus suuntautuu käytännönläheisesti tarkastelukohteisiinsa akateemisen tutkimustyön sijasta. Kirjallisuuskatsaus keskittyi nykytilanteen kuvaamiseen työelämästä oppimisympäristönä, koska tulevaisuustrendien tarkastelulle oli tärkeää luoda pitävä perusta.

Kirjallisuuskatsaus jakautuu teemoihin, joissa käsitellään työympäristöjen muutoksia, oppimista työympäristöissä sekä oppimisen organisointia osaksi työtä. Seuraavassa esitellään lyhyesti katsauksen keskeisimmät havainnot.
 
TYYNE-hankkeen avoimen ja osallistavan toimintatavan mukaisesti katsauksen aineisto käsiteltiin ja arvioitiin avoimissa asiantuntijapaneeleissa. Katsaus julkaistaan tällä TYYNEn wiki-sivustolla CC-lisenssillä (cc BY SA), joten se on sähköisenä saatavilla kiinnostuneiden käyttöön.
 

2.1.1 Havainnot työympäristömuutoksissa

 
Työympäristöissä tapahtuu muutoksia monilla alueilla: työnteon tavoissa, työn organisoinnissa ja työn merkityksellisyyden kokemisessa. Tästä tutkijat ovat yhtä mieltä. Toinen tutkijoiden jakama yhteinen käsitys liittyy työn muutoksiin, ts. tapahtumassa on teollisen työn muutos tietotyöksi. Se nähdään etenkin Suomen kaltaisissa maissa uuden talouden varsinaisena moottorina.

Tuotanto- ja suorituspainotteisesta työstä on tapahtumassa siirtymä ajatustyön suuntaan. Se edellyttää, että organisaatioiden on siirryttävä aikaansaamisen mittaamiseen työssäoloajan mittaamisen sijasta, joten tuotokset määrittävät palkkaa entistä enemmän. Työntekijät ovat tulevaisuudessa jakautuneet ajan ja paikan perusteella erilaisiin ryhmiin: on aikariippuvaisia tai -riippumattomia sekä paikkariippuvaisia tai -riippumattomia. Työorganisaatiot muuttuvat verkostomaisiksi, mikä synnyttää yritysten ja organisaatioiden välistä riippuvuutta nykyistä enemmän. Niin ikään kulttuurinen moninaisuus ja laveus ovat organisaatioita kuvaavia tulevaisuuden piirteitä. Sukupolvia ei erota ikä, vaan erot syntyvät uuden oppimiseen suhtautumisen ja digitaalisessa palvelutaloudessa vaaditun kyvykkyyden perusteella, minkä takia tuottavuuserot yksilöiden kesken kasvavat huimasti.

Työn organisoinnissa järjestelyt monimuotoistuvat. Työsuhteet pätkittyvät, työvoiman liikkuvuus sekä toimialan sisällä että toimialojen välillä lisääntyy ja ammatilliset siirtymät työstä toiseen myös organisaation sisällä yleistyvät. Työn ja vapaa-ajan välinen erottelu hämärtyy nykyisestä tulevaisuuden työelämässä.

Työn merkityksen kokeminen vaihtelee ja on riippuvainen yrityksen tai organisaation luonteesta ja tilanteesta. Suuri osa työntekijöistä haluaa mahdollisuuksia kehittää itseään ja nostaa osaamistasoaan, mutta kaikissa työtehtävissä se ei toteudu. Entistä abstraktimmaksi muuttuvan työn merkitystä ei aina ole helppo hahmottaa ja ymmärtää. Monissa suorittavissa tehtävissä on nähtävissä yksipuolistuminen, mikä myös vaikuttaa työntekijöiden kokeemaan työn merkityksellisyyteen. Kaikki muutokset ovat vaikuttamassa siihen, että uusia kipupisteitä nousee esille, esim. nuorten on vaikea päästä työmarkkinoille ja vanhemmat polvet haluavat pois sieltä ennen aikojaan.

2.1.2 Havainnot oppimisesta työympäristössä

 
Kehittyvät työmuodot edellyttävät tekijöiltä entistä laajempaa ja nopeampaa oppimista ja itsensä kehittämistä - tämä on tutkijoiden jakama yhteinen näkemys. Myös se, että työikäisten oppiminen tapahtuu suurimmalta osalta työtilanteissa ja työn yhteydessä, on yhteisesti jaettu käsitys.

Järjestettyjen koulutusten oppimistulokset kattavat työssä tarvittavasta osaamisesta vain noin 20 prosentin osuuden, kuten monissa tutkimuksissa ja selvityksissä raportoidaan. Työssä oppimisen (ts. tässä tapauksessa informaalin oppimisen) tapoja on monia. Käytössä on jo muuttamilla edelläkävijöillä 10-20-70-malli, jossa eri oppimisen muodot täydentävät toisiaan: niissä on yhdistetty kurssitusta (10 prosenttia), mentorointia (20 prosenttia) ja työssä ja työtilanteissa oppimista (70 prosenttia).

Oppimista ei kuitenkaan saavuteta kursseilla ja työtilanteissa, vaan myös yksilöiden kesken vuorovaikutuksessa ja yhteistoiminnassa, mikä mahdollistaa ns. hiljaisen tiedon siirtymistä. Tämä hiljaisen tiedon siirto on nousemassa organisaatioissa asialistalle, jotta se saataisiin näkyväksi ja siirrettäväksi. Oppimisessa on aina ollut ja on edelleen tärkeää saada osaamistason todentamiseksi jokin näyttö, esimerkiksi tutkinto. Se antaa mahdollisuuksia liikkua työmarkkinoilla ja tehdä valintoja paikkojen kesken. Mielenkiintoinen lisäpiirre on myös älytekniikan kehittyessä esimerkiksi erilaisten laitteiden tarjoamat tilaisuudet oppia, jolloin siitä tulee kaikkiaikaista ja työn tekemisen yhteyteen liittyvää.

Tietotyössä ja digitaalisessa palvelutaloudessa kilpailu todellisista osaajista kiihtyy. Organisaatiot panostavat erityisosaajiin, jolloin osaamisen kehittämisellä on taipumus keskittyä avainhenkilöille ja yksilöllistyä. Sivuun jäävät silloin erityisesti suorittavan työn tekijät, vaikka heidän osuutensa työvoimasta edellyttäisi suuremman huomion antamista ja oppimiseen panostamista potentiaalisten menestystekijöiden esilletulon varmistamiseksi.

Oppiminen on kuitenkin yhteisöllistä toimintaa, joka tapahtuu organisaatiorajat myös ylittävissä verkostoissa. Niihin muodostuu saman ammatin tai samanlaisten ongelmien parissa työskentelevien kesken ns. käytänneyhteisöjä. Niissä on moniuloitteisuutensa ja laajuutensa vuoksi olemassa keinoja mm. innovaatioiden synnyttämiseen.

Oppimisen tarpeina nähdään jatkuvan oppimisen ja myös ns. poisoppimisen taito, koska muuttuva työ ja toimintaympäristö asettavat vaateita oppimisen osaamiselle ja sille, että oppija osaa hahmottaa mitä uutta hänen pitäisi oppia. Työssä vaaditaan yhä enemmän taitoja valikoida, arvioida, jakaa ja tulkita tietoa, ts. käsitellä tietoa ja hallita myös informaatioähkyä. Myös verkostotoiminnan ja oikeiden kysymysten esittämisen taito kuuluvat työn tekemisen edellytyksiin.
 

2.1.3 Havainnot oppimisen organisoinnista

 
Organisaatioiden ja yksilöiden jatkuva oppiminen ja kehittäminen ovat edellytyksiä toimintaympäristön muutosten hallinnassa ja organisaation oman menestyksen takaamisessa. Oppiminen pitäisi yhdistää luontevaksi osaksi päivittäistä työtä ja yhteisölliseen muotoon. Koska työpaikoilla on eri-ikäistä väkeä, haasteena on yhdistää eri sukupolvien osaamista ja kokemuksia organisaation yhteiseksi osaamiseksi.

Oppimisen vastuuttaminen ei enää onnistu niin, että se annetaan henkilöosaston tehtäväksi. Koko organisaation pääomana yhteinen osaaminen on esimiesten ja johdon vastuulla, mikä voi olla vaikeaa, kun oppiminen tapahtuu yhä enemmän verkostojen avulla käytänneyhteisöissä, joihin yksittäisen organisaation johdolla ei ole valtasuhdetta. Ratkaisuna voisi olla vertaisverkostojen toiminta organisaatioiden sisällä varmistamassa, että käytänneyhteisöissä opittu siirtyy oman organisaation käyttöön.

Tietotyöhön kuuluvat itsestään selvästi tieto- ja viestintätekniikan laitteet, yhteydet ja palvelut sekä niiden vaatimat toimintatavat. Työssä oppimisen teknologiat ovat kehittyneet nopeasti, usein nopeammin kuin organisaatioiden työtavat, joten suuri määrä mahdollisuuksia on jäänyt käyttämättä hyödyksi. Merkittävä teknologinen kehityssuunta on yhteistoiminnallisuuteen perustuvien ohjelmistojen käyttö ja yleistyminen, mobiilisuuden lisääntyminen ja avoimeen lähdekoodiin perustuvien ohjelmistojen käyttö. Myös jo edellä mainittu kaikkiaikainen oppiminen älytekniikan avulla kuuluu merkittäviin kehityssuuntiin, joihin työelämän on löydettävä ratkaisuja.

2.2 Asiantuntijapaneelityöskentely 

Asiantuntijapaneelit olivat olennainen osa TYYNE-hankkeen osallistavista työtavoista, ja varsinaisia asiantuntijapaneeleita järjestettiin kolme kertaa. Paneelitoiminnan yhteenveto, joka tavallaan oli neljäs paneelikeskustelu, esitettiin maaliskuussa 2013 Suomen eOppimiskeskuksen neuvottelupäivillä.
 
Paneelien käytännön järjestelyistä ja osallistujien kutsumisesta vastasi Suomen eOppimiskeskus. Kaikkiin paneeleihin saattoi osallistua joko paikan päällä tai verkon välityksellä, jolloin työskentelyä saattoi seurata ääni- ja kuvayhteyden lisäksi ns. liveraportoinnin avulla. Myöhemmin paneelissa valmistunut raakaraportti työstettiin yhteenvedoksi. TYYNEssä käytössä ollut tapa arvioida dokumentaation tasoa jatkuvasti tarkoitti yhteenvetojen osalta sitä, että tekstiä oli vielä mahdollisuus kommentoida ja korjata jälkikäteen Googlessa, mistä ne kommenttien käsittelyn ja tekstimuokkausten jälkeen arkistoitiin hankkeen julkisiin tuotoksiin.
 
Asiantuntijapaneelin kutsupohja oli melko laaja, ja kutsulistalla oli monipuolisesti edustettuna suomalaisen työelämän ja oppimisen asiantuntemusta. Lisäksi Suomen eOppimiskeskuksen vakiintuneen toimintatavan mukaisesti hankkeen asiantuntijapaneeleihin kutsuttiin sekä keskuksen yhteisöjäsenet että sen neuvottelukunnan jäsenet. Mukana asiantuntijapaneeleissa paikan päällä ja verkossa oli yhteensä 24 henkilöä ja he edustivat seuraavia tahoja:
 

 
Paneeleissa mukana olleet asiantuntijat haastettiin avoimeen ja aktiiviseen näkemysten vaihtamiseen kulloisestakin erityisaiheesta. Työtapana olivat tiiviit pari- ja ryhmäkeskustelut, joissa ei tavoiteltu yksimielisyyttä kysymyksistä, vaan joissa haluttiin saada käsitystä siitä, olisiko ao. teemojen avulla mahdollista muodostaa laaja-alainen ja moniulotteinen ymmärrys oppimisen uusista muodoista työelämässä.
 
Koska selvitystyön tekijät halusivat saada paneelien avulla laajan aineiston ja runsaasti näkökulmia oman työnsä eteenpäin viemiseksi, kullekin paneelille muodostui oma teema ja tehtävä sen perusteella, mikä nähtiin tarpeelliseksi selvityksen etenemisvaiheen näkökulmasta. Teemoitteluun vaikutti tietenkin myös jo hankkeen suunnitteluvaiheessa sovitut aiheet, mutta myös osallistavien toimintatapojen kautta esille nousseet tärkeiksi koetut teemat. Näin paneelien teemoiksi tulivat seuraavat: 1) työelämän ja oppimisen keskeiset trendit, 2) alan kirjallisuudesta tehdyn katsauksen arviointi ja Delfoi-kyselyn kysymysten muotoilu sekä 3) ensimmäisen Delfoi-kierroksen tulosten perusteella tehtävän delfoin toisen kierroksen kysymyspatteriston luominen.
Kokemukset paneelityöskentelystä ovat olleet myönteisiä. Selvityksen tekijöille toimintatapa on ollut antoisa ja tuntunut sopivalta ratkaisulta, koska näin on saatu hankkeen työskentelyyn mukaan monia varsin eritaustaisia henkilöitä hankkeen eri vaiheissa.
TYYNEn asiantuntijapaneeleista on saanut koko hankkeen ajan ajankohtaista tietoa monilla sosiaalisen median kanavilla: Facebook-ryhmässä, Twitterissä hashtagilla #TYYNE, Google+ yhteisössä, Deliciousissa tagilla #tyyne ja Confluence-wikissä.
Seuraavaksi esittelemme lyhyesti asiantuntijapaneelien tuloksia.

2.2.1 Ensimmäinen paneeli kartoitti työelämän ja oppimisen trendejä

Ensimmäinen TYYNE-asiantuntijapaneeli 30. marraskuuta 2012 kartoitti ja dokumentoi keskeisiä trendejä työelämässä ja oppimisessa. Ensimmäisen paneelin tarkoituksena oli koostaa asiantuntijoiden näkökulmia ja kokemuksia niin kirjallisuuskatsauksen kuin Delfoi-työskentelynkin perustaksi. Aihepiirin käsittely perustui kolmeen osa-alueeseen: ”Miltä työelämän todellisuus näyttää tällä hetkellä?”, ”Miten sen pitäisi olla?” ja ”Hyvät esimerkit toimivista käytännöistä”.

Paneeliin osallistuneiden mielestä nykyistä työelämää yleisesti leimaa vaativuus sekä tehokkuuteen ja tiukkoihin tulostavoitteisiin pyrkiminen kaaoksen ja kiireen keskellä. Niin ikään leimallista on se, että työn tuloksia seurataan ja mitataan jatkuvasti. Sitoutumattomuus yritykseen tai organisaatioon on myös tyypillinen nykyajan ilmiö, minkä takia esimerkiksi kynnys työpaikan vaihtoon on entistä matalampi. Työnteko vaatii korkeaa ammattitaitoa ja ammatillisuutta ja työtehtävät ovat eriytyneitä ja erikoistuneita. Erityisesti asiantuntijatehtävissä itsensä kehittäminen ja jatkuva oppiminen ymmärretään osaksi jokapäiväistä työtä, ja niissä työn ja vapaa-ajan ero on häilyvä.

Oppiminen nähtiin kaikkiallisena, ts. koko ajan läsnä olevana koulutuksena. Paneeli nosti esille myös sen, että monimuotoisessa ja vaihtelevassa oppimis- ja koulutusmallissa on erilaisia toisiaan täydentäviä rooleja (asiaosaajat, mentorit, coachit jne.), avoimuutta ja osaamisen jakamista.

Arviona tuli esiin, että suomalaisilta organisaatioilta puuttuvat melko lailla osaamisstrategiat ja systemaattinen osaamisen tarpeiden ennakointi niiden valmistelussa. Niin ikään organisaation yhteinen ymmärrys ”mitä meiltä puuttuu” on huonosti oivallettua ja dokumentoitua. Yksilöiden vastuu osaamistarpeiden kartoituksesta ja osaamistarpeiden seurannasta on huonosti määriteltyä ja sisällöltään vaillinaista. Hiljaista tietoa ei arvosteta riittävästi eikä sen näkyväksi tekemiseen allokoida resursseja – tärkeä kokemuksellinen tieto jää usein uusien ideoiden varjoon. Uusia työtapojen edellyttämiä osaamiskokonaisuuksia (esimerkiksi projektimaisen toiminnan tai hanketoiminnan edellyttämiä taitoja) ei ole osattu kunnolla hahmottaa.

Panelistit toivoivat, että työympäristöissä edistettäisiin kokonaisuusajattelua ja tekijöitä kannustettaisiin kiinnostavien asioiden monipuoliseen tekemiseen. Työntekijöiden työ- ja muun elämän tasapainon säilyttäminen pitäisi olla koko ajan tavoitteena. Samalla toivelistalla olivat myös seuraavat aiheet: sisäistä yrittäjyyttä ja yksilöiden vastuun ottamista tulisi kannustaa käytännön toiminnaksi samoin kuin töitä pitäisi jakaa tasa-arvoisesti ja tasapuolisesti kaikkien kesken, jotta sirpalemaisuutta työtehtävissä voitaisiin välttää. Innokkuus ja innovointi olisi organisaatiossa tarpeen kanavoida oikeille väylille, jotta ne tuottaisivat. Samaan suuntaan veisi myös se, että otettaisiin käyttöön monipuoliset työnteon tavat ja sallittaisiin erilaisuus tapojen valinnassa, koska tavoitteisiin voidaan päästä hyvin eri reittejä käyttäen. Turhia hallinnollisia rutiinitehtäviä pitäisi välttää.

Toivottava tila oppimisen suhteen olisi kuvattavissa seuraavilla suureilla: edellytyksenä on oppivan organisaation kulttuurin kehittäminen ja hyödyntäminen. Se edellyttää aikaa reflektointiin sekä omaksumiseen ja oppimiseen, mitkä voisivat toteutua, kun työpaikalla saisi nykyistä paremmin tukea esimerkiksi osaamisen tunnustamiseen näyttötutkinnoilla tai muilla tavoilla. Vertaisoppiminen ja -mentorointi olivat niin ikään listauksessa mukana, ja niitä toivottiin käytettävän nykyistä huomattavasti laajemmin - myös organisaatiorajat ylittäen.

Organisaatioiden tulisi hyödyntää tehokkaammin esimerkiksi kehityskeskusteluja ja osaamiskartoituksia työssäoppimisen tukemiseksi ja vauhdittamiseksi ja rohkaista ja tukea monenlaisten taitojen oppimiseen, koska nykyisin suurin osa oppimisesta suunnataan ns. koviin taitoihin.

Hyviä käytäntöjä asiantuntijapaneelin jäsenten mielestä tarjoavat työympäristön kehittämiseen esimerkiksi Innotiimi (http://www.innotiimi.fi/), joka edistää innovatiivista työskentelyotetta, ja Vexve (http://www.vexve.fi/), joka puolestaan soveltaa jatkuvan elinikäisen oppimisen mallia käytännössä.

Mikroyrittäjien keskinäinen verkottuminen ja oppimiskokemusten jakaminen olisivat hyvä lisä oppimisen tehostamisessa. Erilaiset uudet työn ja oppimisen mallit, joista esimerkkeinä mainittiin Demola (http://www.demola.fi/), Protomo (http://www.protomo.fi/) ja Konseptori(http://www.hoc.fi/konseptori) sekä oppimispohjaiset käytänneyhteisöt (Communities-of-Practice).

2.2.2. Toinen paneeli pui kirjallisuuskatsausta

Toisessa asiantuntijapaneelissa 24. tammikuuta 2013 aiheena oli Ari-Matti Auvisen kirjoittama kirjallisuuskatsaus. Katsaus kokosi yhteen käytännöllistä kotimaista ja kansainvälistä nykytietämystä työelämässä oppimisesta. Osallistujat keskustelivat sen keskeisistä havainnoista ja trendeistä. Ennakkoon aineiston luettavakseen saaneet panelistit totesivat, että katsaus tarjosi oikeansuuntaisen trendianalyysin ja nykytilan havainnoinnin, joten tilaisuudessa siihen esitettiin oikeastaan täydennystoiveita ja erilaisia näkökulmia. Paneelin tulosten perusteella viimeisteltiin helmikuun alussa 2013 aloitetun Delfoi-kyselyn kysymyspatterit.

Paneelissa nousi esille katsauksessa esitetty varsin radikaali lähtökohta palkan maksun perusteista. Siinä väitetään näet, että tulevaisuudessa yrityksillä on tavoitteena maksaa tuloksista eikä töissä olosta ja ajasta. Tämä vaatii panelistien mielestä selventämistä, sillä erityisesti asiantuntijatyössä haasteena on tuotosten mittaaminen ja etenkin ”ajan funktion” huomioiminen: työn todelliset tulokset näkyvät vasta paljon myöhemmin esimerkiksi suunnittelutyössä ja siksi on tärkeää jatkuvasti tehdä omaa työtä näkyväksi. Kun työtä pyritään tekemään näkyvämmäksi, on muistettava, että näkyvän seitsemän tunnin työn takana on usein 12-tuntinen työpäivä.

Työelämän ajantasainen tutkiminen on tärkeää, koska on nähtävissä myös monia negatiivisia kehityskulkuja: alle 30-vuotiaiden työkyvyttömyyseläkkeiden määrän huima kasvu, erilaiset pitkät sairauslomat ja burnoutit jne. Työpaikkojen muutoksissa usein oletettiin, että monien yt-kierrosten jälkeen taloon jäisi lopulta todella osaava porukka, mutta totuus on usein toisenlainen.

Pitenevien työurien kannalta on huomattava, että monissa asiantuntija-ammateissa työtä voi helposti jatkaa varsinaisen eläkkeelle siirtymisen jälkeenkin, mutta monissa korkean ammattitaidon palveluammateissa se ei ole ollut suotavaa tai mahdollista. Tulevaisuutta varten täytyy hahmottaa, miten työelämästä jo pois siirtyneitä voidaan saada työskentelemään esimerkiksi kolmannella sektorilla tai hoitotyössä, sillä tässä olisi usein kysymys kaikkien edusta ja hyvinvoinnista.

Asiantuntijatyössä asiantuntijan identiteetti voi olla varsin haavoittuvainen ja meillä on toistaiseksi varsin lyhyeltä ajalta kokemusta, miten strategiset muutokset organisaatioissa ja toimintaympäristöissä vaikuttavat asiantuntijatyöhön ja yksilöiden asiantuntijatyöhön sitoutumiseen. Työn merkityksellisenä kokemiseen vaikuttaa työyhteisön rooli sekä se, että monissa tehtävissä kontaktit ja verkostot ovat osa tätä kokemusta. Merkityksellisyyden teemaan liittyvät myös mm. ammattien vaihtaminen ja useamman työn samanaikainen tekeminen sekä työnantajan puolella realistinen ymmärtäminen siitä, ettei kaikkiin työtehtäviin sovi samat säännöt ja vaatimukset.

Formaalin, informaalin ja non-formaalin oppimisen yhteydessä nousivat esille mestari-kisälli --malli, jatkuva elinikäinen oppiminen ja sen henkinen kuormittavuus, eri ammattialoihin liittyvä kehittäminen ja työmuodot, osaamisen tunnistaminen (josta mielenkiintoisena esimerkkinä nostettiin esille opetushallintoon lähitulevaisuudessa perustettava osaamisen tunnistamisen keskus) sekä yksin selviämisen kulttuuri, mistä paneelin mukaan pitäisi päästä eroon ja tukea avointa jakamista. Työssäoppimisen haasteena on se, kuinka pystytään turvaamaan riittävä oppimisen tuki.

Oppiminen yhteisöllisenä toimintana on vieras asia useimmille johtajille. Siksi monet hyvät yhteisölliset oppimisen metodit – esimerkiksi työpaikan wiki – eivät ole johdolle ymmärrettäviä, joten niistä kehittyy oma epävirallinen oppimisen maailmansa työpaikoille. Erilaisten työpaikan oppimisresurssien osalta täytyy myös hyväksyä tietty keskeneräisyys, sillä kaikki ei voi olla valmiina ensimmäisenä julkaisupäivänä. Tällä hetkellä monet työorganisaatiot tuottavat sinänsä paljon oppimisen kannaltakin tärkeää tietoa, mutta sitä ei kerätä yhteen vaan se on hajautettuna eri sähköposteissa ja liitetiedostoissa.

Oppimisen uusiin tarpeisiin kuuluu mm. se, että oppii arvioimaan omaa ja toisten osaamista. Myös oppijan itseohjautuvuus on tärkeä ja harjoitusta vaativa taito.Kehityskeskustelut ja tuloskeskustelut voitaisiin käyttää erittäin tehokkaasti sekä kehittymisen vahvistamiseen että oppimisen tukemiseen. Rauhallinen oppimismahdollisuus pitäisi antaa kaikille, myös niille keskijohdon tehtävissä toimiville, jotka eivät pysty suunnittelemaan työviikkoaan tai joilla suuri osa työajasta kuluu erilaisiin kokouksiin.

2.2.3 Kolmas paneeli tiivisti Delfoin toista kierroksen teema-alueita

TYYNE-hankkeen kolmannen asiantuntijapaneelin tarkoituksena oli jalostaa ja kehittää Delfoi-kyselyn toiselle kierrokselle temaattiset aihealueet, joista voitiin laatia kyselyyn varsinaiset kysymykset. Aiheiksi nousivat:

-    sukupolvisuus ja sukupolvien erot ja työn muutokset

-    työympäristöt ja bulkkityö (rutiininomainen toistoja vaativa työ)

-    vuorovaikutuksen määrä ja tarve työssä

-    luottamus työelämässä

-    työn muutos ja yhteiskunnan organisointi

-    uudenlaiset työyhteisöt

-    ei-monetaarinen työsuoritusten vaihto

-    työelämän personal life trainerit

-    oman henkilökohtaisen brändin vahvistus

-    monityönantajuus

-    työelämän siilot ja ammattikunnat

-    kilpailu lahjakkuuksista.

Seuraavassa esitellään lyhyesti kunkin aiheen kohdalta paneeliin osallistuneiden näkökulmia.

Paneeli muistutti, että on olemassa sekä sukupolvien välisiä että niiden sisäisiä eroja, joten mikään sukupolvi ei ole yhtenäinen ryhmä mielipiteiltään ja käytökseltään. Nuorten keskuudessa tämä näkyy selvästi: monet nuoret haluavat joustaa työssä ja työn järjestelyissä, toiset taas eivät. Työnantajapuolella voi olla sama joustamattomuus vallalla. Pätkätöiden lisääntyminen luo tiettyjä kasautuvia ongelmia: yksilö ei pysty pitämään lomia, taloudellisen tilanteen epävarmuuden takia ei voi saada lainaa ja perustaa perhettä. Tulevaisuudessa ahkeria ehkä rangaistaan, kun he joutuvat maksamaan lainat nopeasti takaisin, jotta voisivat alkaa elää normaali elämää.

Bulkkityö tarkoittaa tehtäviä, joissa on runsaasti rutiininomaisia toistoja, kuten kuljetus-, logistiikka-, hoiva- ja hoitotyössä, mutta jotka samalla sisältävät monipuolisia ja vaativia tehtäviä ja joissa koneellistaminen on mahdollista ainakin tiettyyn rajaan asti. Tulevaisuushaaste on, onnistutaanko tämän lajin töihin motivoimaan osaavia työntekijöitä ja riittääkö kaikille työtä. On myös huomioitava, että monet voivat tehdä bulkkityötä, jotta pääsevät harrastamaan haluamaansa ja heitä itseään motivoivaa asiaa.

Vuorovaikutusyhteiskunta haastaa monet tahot ja asiat. Kysymykseksi voi heittää, muodostuuko uudeksi työn vaatimukseksi se, että työntekijällä on suuri vuorovaikutuksen määrä työtovereiden kanssa. Vuorovaikutuksen kasvu ei ole kuitenkaan aivan kivutonta ja ongelmatonta – esimerkiksi pitkään työelämässä olleille nopeatempoinen yhteistoiminnallinen verkkotyöskentely on vierasta, kun enää ei voida työskennellä yksin omassa huoneessa. Työssä pitäisi voida myös kysyä vaihtoehdosta, ts. sitä tekisikö joku mieluummin töitään yksin.

Tärkeä kysymys on myös se, mitä tapahtuu luottamukselle (ns. luottamuspääomalle) ja miten luottamusta voidaan vahvistaa muutoksissa, jotka ovat työelämässä jatkuvia?

Uudet sosiaaliset tavat luovat ja lisäävät luottamuspääomaa. Luottamusta on varsin eritasoista. Esimerkiksi työyksikön sisällä on hankittu luottamus omalla arkisella toiminnalla, organisaatiotasolla hankittu luottamus oman työyksikön edustajana, mutta verkostoissa luottamus saavutetaankin vain henkilötasolla. Kaikilla ei ole kykyä luoda näitä suhteita ja se tulee ottaa huomioon.

Työn muutoksessa perustavanlaatuinen kysymys on, miten yhteiskuntaa voitaisiin organisoida, kun enemmistö väestä ei ole töissä perinteissä mielessä. Uudenlaisia työyhteisöjä on iduillaan, mutta kehittyykö uudenlaisia tapoja organisoida yhteisöllistä työntekoa (esimerkiksi hubit, tietotuvat, piipahduskonttorit). Vaikka jo vuonna 1988 perustettiin tietotupia, yhteiset seinät ja tekniikka eivät ratkaisseetkaan asiaa, sillä vasta yhteinen tekeminen tuo ihmiset yhteen eikä pelkkä tila. Tällaisen kokoontumistilan – sosiaalisen hubin - lisäksi tarvitaan hupia, eli yhteisiä elämyksiä ja nautintoja sekä onnistumisen hetkiä ja sen jakamista.

Suomessa on pitkä talkootyön perinne. Ajankohtainen kysymys on, miten esimerkiksi ilman rahaa tapahtuva työsuoritusten vaihto muuttaa työtä ja sen käsitettä. Työn mallina työsuoritusten vaihto ei toimi, sillä ansaintalogiikan on oltava selvä, ja rahaa on tultava jostain ennen kuin suoritteita voi vaihtaa. Selvää on, että erilaiset auttamispiirit lisääntyvät tyylillä ”vie sinä minun koirani ulos niin minä leikkaan hiuksesi”. Näihin kaikkiin em. toimiin liittyy tavalla tai toisella kysymys verotuksesta ja ns. harmaan talouden torjunnasta.

Ihmiset ovat jo ulkoistaneet paljon henkilökohtaisen elämänsä alueista (talous, terveyden edistäminen, kauneudenhoito, siivous jne) erilaisten ammattikuntien hoitoon. Uutta ovat ns. työelämän personal life trainerit, jotka tullevat ammattikuntana kasvamaan. Jo nyt nähdään, että mm. opettajien ja kouluttajien työ on muuttunut nyt jo entistä enemmän valmentamisen suuntaan. Uudenlainen työ voi muistuttaa tehtävää, jossa asiakkaalle opetetaan henkilökohtaista asioiden johtamista. Uusi työsarka lienee myös verkostojen hoitamiseen keskittyvä valmennus ja avustaminen.

Etenkin silloin kun oma elanto on kiinni myynnissä, on tärkeätä tehdä itsestään henkilökohtainen brändi, jotta voi erottautua muista. Keskeistä on tehdä oma osaaminen näkyväksi, joten ansioluettelon (CV) laatiminen on henkilökohtaisen brändin perustamisen pohja. Kaikilla yksilöillä ei välttämättä ole tarvetta tehdä henkilöbrändiä, mikä myös on syytä muistaa. Uuden sukupolven nuoret haluavat olla julkkiksia, mutta kantaako sellainen maine työmarkkinoilla? Samalla on muistettava, että yksilö voi jäädä myös oman brändinsä vangiksi pitkäksi aikaa.

Lojaalisuuden aikajänne on muuttunut. Elinikäinen lojaalisuus työnantajaa kohtaan vähenee samassa tahdissa kuin elinikäiset työsuhteetkin vähenevät. Lojaalisuutta ei kuitenkaan voida arvioida vain suhteessa työnantajaan, vaan asiaan kytkeytyvät myös asiakkaat, kollegat, verkostot jne.

Kaikilla työelämän aloilla on siiloja, joista jotkut estävät ja hankaloittavat tekemistä, mutta joskus siilo on hyvä ratkaisu. Käsitteellisesti on kuitenkin tärkeää erottaa toisistaan ”siiloutunut” ja ”erikoistunut”. Palveluiden kehittyminen talouden tärkeäksi toiminta-alueeksi haastaa siiloajattelua. Esimerkiksi hissien ja liukuportaiden huoltohenkilöstöllä pitää olla ymmärrystä liiketoiminnasta, koska he ovat päivittäin asiakasrajapinnassa eikä heille riitä enää huoltotöiden osaaminen. Siiloja on murtamassa moniosaajuuteen perustuva työ, mikä saattaa synnyttää moniosaajasiiloja, joiden rajat eivät ole yhtä selviä kuin perinteisten ammattisiilojen. Ilmaan jäi kysymys siitä, että kun pitää hallita montaa asiaa, niin hallitaanko yhtään asiaa.

Kilpailu lahjakkuuksista liittyy aiemmin käsiteltyyn henkilöbrändin luomiseen eli siihen, miten kukin osaa tehdä itselleen muista erottuvan brändin ja saada sen avulla mm. rahallista etua palkkana tai etuuksina. Nykyaikaisessa työelämässä tarvitaan enemmän sellaisia henkilöitä, jotka saavat asiat tapahtumaan ja sujumaan.

Nykyisin tärkeät innovaatiot syntyvät ryhmissä, joissa lahjukkuudet kohtaavat. Moni huippulahjuukkuus kukoistaa vasta yhteistyössä muiden lahjakkuuksien kanssa.

2.2.4 Neljäs paneeli keskusteli ja raportoi tuloksia

TYYNE-hankkeen neljäs paneeli oli poikkeuksellinen, sillä se oli luonteeltaan enemmän raportoiva kuin keskusteleva. Hankkeen esittelijöinä toimivat Ari-Matti Auvinen ja Pauliina Mäkelä. Tämä paneeli järjestettiin Suomen eOppimiskeskuksen neuvottelukunnan kokouksen ja vuosikokouksen yhteydessä, ja se toimi tärkeänä keskusteluympäristönä hankkeen alustavista tuloksista ennen loppuraportin varsinaista viimeistelyä.

2.3 Delfoi-kysely alan asiantuntijoille

Otavan Opisto toteutti TYYNE-hankkeessa kaksikierroksisen verkkopohjaisen eDelfoi-kyselyn, jonka kysymykset perustuivat sekä kirjallisuuskatsaukseen että asiantuntijapaneelien työskentelyyn. Tällä tavalla menetellen asiantuntijapaneelien ja Delfoi-kyselyjen välille muodostui hedelmällistä vuorovaikutusta.

Delfoi-menetelmä valittiin, koska se sopii hyvin tulevaisuuden ja kompleksisten asioiden ja ilmiöiden tutkimiseen. Työelämä oppimisympäristönä tarjoaa yltä kyllin vaikeaselkoisia ja monimutkaisia asioita tarkasteluun. Laadullista tutkimusotetta edustavaan Delfoihin on mahdollista liittää verkkopohjaisuus, jolloin valistuneiden arvausten ja perusteltujen mielipiteiden rinnalle saadaan määrällisiä analyysejä (ks. tarkemmin liitteenä oleva raportti Delfoi-työstä).

Ensimmäinen Delfoi-kierros toteutettiin kaksivaiheisesti siten, että vastausviikon ensimmäisellä puoliskolla vastattiin “sokkona” ja toisella puoliskolla vastaukset ja kommentit avattiin reaaliaikaisesti panelistien tarkasteltavaksi ja kommentoitavaksi. Delfoin toinen kierros muodostettiin asiantuntijapaneelien työn tuloksia täydentämään isoa “karttakuvaa” siitä, minkälaisena paneeli näkee työelämän oppimisympäristönä vuonna 2020. Paneeliin osallistui ensimmäisellä kierroksella 53 ja toisella 27 vastaajaa.

Ensimmäisellä kierroksella panelistit vastasivat tulevaisuusväitteisiin, jolloin kriteerivaihtoehtoina olivat todennäköisyys ja toivottavuus. Tarkasteluvuosi kyselyssä oli 2020, ja väitteet ilmaistiin trendien valossa. Työelämä oppimisympäristönä -ilmiö jaettiin neljään teemaan (työympäristö, työelämä, organisointi, teknologia), joista kuhunkin tuotettiin seitsemän trendiväitettä. Niiden keskinäistä suhdetta ja merkityksellisyyttä arvioitiin teeman lopuksi ryhmittelykysymyksellä. Toisen kierroksen Delfoi-kyselyssä kysyttiin yhdeksää mahdollista tulevaisuutta - nämä kysymykset muodostettiin ensimmäisen kierroksen keskusteluavauksista ja kolmannen asiantuntijapaneelin hiomista teemoista. Näiden tulevaisuuksien osalta arvioitiin vain kyseisen trendin todennäköisyyttä. Toisen kierroksen ytimenä oli, että paneeli arvioi tulevaisuuksia, joita niin ensimmäisen kierroksen argumentaatiossa kuin asiantuntijapaneelityöskentelyssäkin ol yllättävästi ja alkuperäisen käsikirjoituksen ulkopuolelta nostettu esiin.

2.3.1 Ensimmäisen kierroksen tuloksia

Työympäristö 2020

Tuottavuuserojen osalta paneeli hajautui usealle kannalle, vaikkei aiheessa kiistakysymyksen kuumuutta ollutkaan aistittavissa. Paneeli on “varovaisesti” hajallaan tuottavuuserojen kasvun suhteen. Odotusten mukaista on että paneeli liputtaa teknologiaosaamisen puolesta. Uhkana vaanii polarisoituminen jo ennen kuin on saanut ensimmäistäkään työpaikkaa. Työn autonomian moni panelisteista toivoo kehittyvän siihen suuntaan, että työn itsenäisyys ja yksilöllinen vastuu eri ammateissa kasvavat. Ilmeistä on argumenttienkin valossa, että taustalla - osin vastatrendinomaisesti - vaikuttavat yhteistyö- ja monen muunkin osaamisen tarpeet.
Paneeli oli suhteellisen yksimielinen etä- ja joustotyön lisääntymisen suhteen. Sen yhteydessä nousee kysymys työn tulevaisuudesta ja työstä saatavan ansion riittävyydestä elämiseen. Vastaajat näkevät, että etätyö hiipii hitaasti, vakaasti ja väkevästi kuin sähköposti aikoinaan 1990-luvulla. Työ ja vapaa-ajan keskinäinen raja-aita jyrkkenee -väite oli kiistanalainen ja paneeli jakautuu kahtia väitteen todennäköisyyden suhteen. Monen työnantajan asetelmaa pidetään toivottavana mutta ei välttämättä todennäköisenä. Työelämän monikulttuurisuuden suhteen paneelin tulevaisuusodotus kasautuu todennäköiseen ja toivottavaan. Työmarkkinoilla kilpailu lahjakkuuksista laimenee --väitteen kanssa panelistit olivat enimmäkseen eri mieltä. Eniten merkitystä arvioitiin olevan jousto- ja etätyön, työn autonomian ja tuottavuuserojen lisääntymisellä. Vähiten vaikuttivat työelämäoppimisen tulevaisuusmuutoksiin paneelin mielestä ihmisten väliset lahjakkuuserot, monen työnantajan asetelmat ja ajankäyttöön liittyvät yhteensovittamiset.
Työelämä 2020

Selvästi vaikuttavimpia työelämätrendejä ovat panelistien arvion mukaan oppiminen työssä ja verkostoissa. Vähiten merkitystä on tutkinnoilla ja koulutuksen jakautumisella työpaikoilla eri henkilöstöryhmien kesken.

Oppiminen työssä lisääntyy paneelin mukaan. Perustelut työssä oppimisen kaksinkertaistumiselle liittyivät arvioihin oppimisen strategian merkityksen lisääntymisestä. Eriävät perustelut nostavat esiin koko työn kuvaa, jossa kaikki tekeminen ei edes vuonna 2020 ole ns. tietotyötä. Muodollisen tutkinnon ja oppiarvon merkitys työelämässä kasvaa -väite ei saanut vankkumatonta kannatusta. Suurempi yksimielisyys vallitsee siitä, että todelliset osaamisen näytöt lisäävät merkitystään muodollisilta tutkinnoilta. Oppimisen palkitsemista paneeli toivoo yleisellä tasolla, mutta yksityiskohdista vastauksista ei tullut tulosta.
Työnantajavastuun lisääntymiseen uskotaan ja enimmäkseen se koetaan myös toivottavana, mutta ei kauttaaltaan. Saattaa olla, että vuonna 2020 esiintyy eräänlaisia työn hakemisen ja jakamisen ekosysteemeitä. Ajatus on johdonmukainen ja yhdenmukainen globaalistuvan työelämän ajatuksen kanssa. Kansallisvaltioiden merkitys työn jakamisessa ja hakemisessa vähentyy. Paneeli ennakoi merkittävää työelämän muutosta, jos väite toteutuu kuten paneelin ehdoton enemmistö odottaa. Kaikki eivät pidä muutosta pelkästään myönteisenä. Nykyistä tasapainoisempaa koulutuksen jakautumista toivotaan, mutta sen toteutumiseen uskoo vain puolet.
Organisointi 2020

Suurimman painoarvon saava yhteisölliset toimintatavat, käytänneyhteisöt ja läpinäkyvät sisällöt. HR-osastojen kohtalon ei arvella mainittavasti vaikuttavan tulevaisuuden oppimiseen työpaikoilla. Itsearvioinnin uskotaan vahvistuvan ja sitä pidetään myös toivottavana. Yksilöllistymisen trendi jatkuu myös oppimisen suhteen niin oppilaitoksissa kuin työpaikoillakin. Erillisten HR-osastojen tarve vähenee seuraavan kymmenen vuoden aikana, jos paneelin enemmistö on oikeassa.
Läpinäkyvyyteen uskotaan vankasti. Kannatus koskee sekä todennäköisyyttä että haluttavuutta. Transparenttius mielletään kommenteista päätellen uuden ajan tavaksi, joka parantaa viestintää ja osallistavaa toiminnan tapaa. Toimialariippumaton “kilta-ajattelu” paneelin vastauksissa on kiinnostava.

Oppimisen tukea (mentorointia ja coachingia) panelistit toivovat melko yksimielisesti.

Yhteisölliset toimintatavat – esimerkiksi tiimityö – vahvistuvat työmuotoina edelleen, mikäli paneelia on uskominen.

Teknologiat 2020

Eniten trendeistä tulevaan kehitykseen vaikuttavat avoimet sisällöt, vertaistuottaminen ja sulautetut tai sulautuneet teknologiat. Sukupolvikuilulla ei arvella olevan mainittavaa merkitystä työyhteisössä oppimisen suhteen. Organisaatiorajojen ylitykset lienevät myös niin tavallisia, ettei niistä ole vaikuttajaksi työssäoppimisen suhteen.
Kaikki panelistit uskovat ja toivovat sulautettujen teknologioiden tapahtuvan jo ennen vuotta 2020, ja vain yksi toisinajattelija löytyy joukosta. Avoimien sisältöjen suhteen syntyy epäilyjä, mutta suunta on avoimiin ympäristöihin. Siitä hyötyvät kaikki ja “Musta Pekka jää pihtaajan käteen”. Pelillisyys solahtaa melkein yhtä helposti paneelin edellisetkin teknologiakohdat, mutta epäilystäkin ilmenee. “Todellinen lisäarvo ei tule pelillistämisestä, vaan työpaikan toimintakulttuurin ymmärtämisestä, peliteoreettisesta ajattelusta ja sen soveltamisesta. Badget ja pisteet ovat pelkkää silppua.” Tuotannollinen vertaistoiminta tulee lisääntymään ja kaikkien mielestä on hyvä niin. Sukupolvien välisessä vuorovaikutuksessa aavistellaan pieniä riitasointuja. Tosin niihinkin taitaa korva tottua, kun oivalletaan, että “heterogeenisuus ruokkii tietyissä tilanteissa uuden oppimista - joissain rajoittaa. Useimmat uskovat oppimisaineistojen henkilökohtaistumiseen. Joku pitää sitä tärkeämpänä, että “sen tulee olla monimediaista”.

2.3.2 Toisen Delfoi-kierroksen tulokset

Toinen kierros suoritettiin nopeassa tahdissa kolmen päivän ja yhdeksän väitteen jatkokierroksena. Puolet ensimmäisen kierroksen paneelista ehti tähän mukaan. yhdeksään.

Mikrotehtävien tulevaisuuskuva eriytyy ja rikastuu varsin “sovullisesti” pohdiskeluiksi, joissa otetaan kantaa johtamisesta työn mielekkyyteen ja eroihin, mitä mikro-taskingissa on verrattununa fordistiseen työn paloitteluun.

Työ ei elätä -väite on potentiaalisin kiistakysymys koko joukossa, vaikka pääsääntöisesti se sysätään eteenpäin kaukaisempaan tulevaisuuteen. Se ei luonnollisesti tee sitä vähemmän tärkeäksi. Tekijöitä, jotka vaikuttavat “työn katoamiseen” esitellään, mutta käsittelemättä jää se “uusi järjestys”, joka tästä väistämättä seuraisi. Sosiaaliset muutokset ja merkityksellisyysmuutokset ovat hitaita. Jonkinlaista etulyöntiasemaa voi povata yhteiskunnille, jotka ajoissa alkavat varautua funktion muutoksiin varsinkin, jos ja kun sen asema yhteiskuntien koheesiolle vähenee.

Väittämä henkilökohtaisista työvalmentajista (personal work trainer) nostattaa useita tuoreita näkökulmia kuten sen, että “trainer” saattaakin löytyä läppäristä tai että “trainerin” hommia hoitaa työtiimi, joiden merkitys on olennaisesti lisääntynyt vuoteen 2020.

Laajennetun todellisuuden työkalut johtavat myös laajennettuun ihmisyyteen ja sitä kautta niin tuottavuus- kuin muidenkin erojen lisääntymiseen. Tätä väittämää ei purematta nielty. Merkittävä osa torjui väitteen kokonaan. Vahvin argumentti sen puolesta oli väite, että murroskuplinnan jälkeen tilanne tasautuu ja teknologia adaptoituu toimintaan. Päinvastaiset perustelut tulevat lähempää: monen kokemukset ja havainnot todistavat sen puolesta, että varhainen uuden teknologian omaksuja ja osaaja (pelkkä omaksuminen ei pitkään riitä) paitsi lisää kelpoisuuttaan työmarkkinoilla parantaa tuottavuuttaan. Eri asia on, mikä merkitys sillä on ihmisyyden laajentumiselle eikä sitä kerro paneelikaan.

Vastakkainasettelu ei mene kokonaan ohi tulevaisuudessakaan, jos on paneelia uskominen. Eivät kaikki intressit purkaannu tai uudelleenryhmity samansuuntaisiksi, mutta yhteensovittaminen lisääntyy. Moniääninen yhteiskunta ei tule toimeen ilman vastakkaisuutta. Eri asia on, että työelämässä autonomian uskotaan lisääntyvän ulkoisen ja sisäisen yrittämisen kautta. Vielä enemmän saattaa olla vaikutusta sillä, että työ ja osaaminen tulevat yhä näkyvämmiksi ja jaetummiksi.
Tee itsestäsi brändi! oli herkullinen teesi ainakin metodisesti. Se erotteli panelistit eri leireihin ja synnytti lupaavasti myös tunne-energiaa. Brändäys herätti ristiriitoja, jossa tyypillisesti on paljon ohipuhuntaa. Se, mikä on yhdelle pintaa, on toiselle tuiki tarpeellista ja hyödyllistä informaatiota. Sukupolvierot jakoivat mielipiteitä jonkin verran. Iästä ei kuitenkaan tule useimpien vastaajien mielestä keskeistä työelämäkelpoisuuden määrittäjää. Ikä tuo kokemusta ja näkemystä, joilla on aina käyttöä työelämässä. Sekin trendi paneelissa noteerataan, että ihmiset elävät yhä pitempään ja parempikuntoisina, ja olisi erikoista, jos yhteiskunta jättäisi tämän resurssin kokonaan hyödyntämättä.

2.4 Käytänneyhteisöjen ja blogien koostaminen

TYYNE-hankkeen aikana kerättiin tietoa aihealueeseen liittyvistä eri käytänneyhteisöistä ja blogeista (loppuraportin kappale 5.5 Lista blogeista ja Twitter-profiileista) hankkeen tähän wikiin. Tällä työllä oli selvä tarkoituksena työelämän ja oppimisen tulevaisuuden ymmärtämisessä, koska juuri käytänneyhteisöissä ja blogeissa käydään sitä keskustelua ja pohdintaa, joka aikanaan realisoituu käytännön toimina työyhteisöissä ja organisaatioissa.

Koostimme pääasiassa suomalaisia käytänneyhteisöjä, mutta blogien osalta koostimme tärkeitä niin suomalaisia kuin ulkolaisiakin blogeja. Hankkeen aikana ei ollut mahdollista analysoida näitä systemaattisesti (eikä se kuulunut myöskään hankkeen varsinaiseen tehtävään), mutta niiden koostaminen osaksi hankkeen wikiä antaa mahdollisuuden aiheesta kiinnostuneille seurata ja analysoida alan tuoreinta keskustelua ja kehitystyötä.

2.5 Työskentely sosiaalisessa mediassa

TYYNE-hankkeen eräänä kantavana ajatuksena on ollut osallistava ja avoin toiminta. Hanke on hyödyntänyt osallistavia työtapoja mm. asiantuntijapaneelityössä ja Delfoi-kyselyissä ja saanut näin sitoutettua hankkeen toimintaan hyvän määrän erilaisia asiantuntijoita.
Hankkeessa päätettiin jo alusta alkaen julkaista tuotoksia (mm. kirjallisuuskatsaus ja asiantuntijapaneelien raportit) heti niiden valmistuttua hankkeen wikissä. Samoin avoimen toimintatavan periaatteen mukaisesti hankkeen perusdokumentaatio on ollut julkista.
TYYNE-hanke on toiminut aktiivisesti myös sosiaalisen median eri kanavissa. Hankkeella on toiminut oma aktiivinen Facebook-ryhmä ja hankkeella on ollut omat alueensa myös Google+:ssa ja Twitterissä. Hankkeen ohjausryhmän puheenjohtaja Esko Kilpi on ollut aiheen osalta myös erittäin aktiivinen bloggaaja omassa laajasti luetussa blogissaan.

Hankehakudokumentti

https://docs.google.com/document/d/1K4xfXVSfd2R1jpToe2NgcPFaLqvWEQ4TSj1zIcphYW8/edit
Hankkeen sosiaalisen median kanavat
Hankewiki  

1 Kirjallisuus

2 Case-esimerkit  

3 Käytänneyhteisöt  

4 Metodit eli osallistavat työtavat TYYNE-hankkeen aikana

5 Linkkikirjasto

6 Loppuraportti

Työsuunnitelma  

Facebook-ryhmä Työelämän uudet oppimisympäristöt / New Learning Environments of Work https://www.facebook.com/groups/TYYNE/

Google+ Community New Learning Environments of Work https://plus.google.com/u/0/communities/109932198386964294619

Twitter #tyyne -hashtag https://twitter.com/search/realtime?q=%23tyyne

3 Hankkeen työn tulokset ja johtopäätökset

TYYNE-hankkeen työn tulokset työelämästä oppimisympäristönä on tiivistetty tässä luvussa. Työn tulosten raportoinnin perustana ovat kirjallisuuskatsaus, kaksikierroksinen Delfoi-työskentely, asiantuntijapaneelit sekä työmme aikana TYYNE-hankkeen eri sosiaalisen median kanavissa käyty keskustelu.

3.1 Työympäristöjen keskeiset muutokset

Työympäristöjen muutoksessa on useita tärkeitä, osittain keskenään ristiriitaisiakin trendejä. Työtavat, työn organisointi ja työn tekeminen muuttuvat. Etä- ja joustotyö tulevat lisääntymään, mutta nopean aikataulun osalta odotukset ovat muodostuneet aiempaa maltillisemmiksi. Tämä ei kuitenkaan merkitse työpaikkojen merkityksen loppumista tärkeinä kohtaamispaikkoina, kun työn ja etenkin työssä oppimisen osalta yhteisöllisyys korostuu tulevaisuuden toimintatapana. Kohtaamispaikat kuitenkin muuttavat muotoaan - merkittävä osa kohtaamisista voi tapahtua entistä jouhevammiksi kehittyvissä virtuaalisissa tiloissa. Kun myös eri yksilöiden työn tekemisen tapa muuttuu, ei heillä välttämättä olekaan vain yhtä keskeistä organisaatiota, jonka kanssa työskentelevät vaan niitä on useita. Näin myös kohtaamisen ja yhteisöllisyyden paikat ja “areenat” muuttuvat ja moninaistuvat.

Mielenkiintoisen haasteen työympäristöjen keskeisille muutoksille asettaa kysymys työn tulevaisuudesta. Mitä seuraa yhteiskunnan organisoitumiselle, jos enemmistö kansalaisista ei ole perinteisessä mielessä “töissä” tai “työ ei enää elätä”. Tämän hetken yhteiskuntamme on organisoitunut pitkälle teollisen ajan aikatauluille ja rakenteille.
Tietotyöhön ja osaamiseen perustavassa työssä yksilöiden tuottavuuserot kasvavat. Haasteiksi nousevat kuitenkin tehtävä mittarointi (miten tuottavuutta mitataan esimerkiksi hoivatyössä) ja potentiaalinen työyhteisöjen sisällä entistä vahvempi polarisoituminen, mikä puolestaan voi olla esteenä yhteisöllisyydelle, tiimityölle ja avoimelle keskinäiselle jakamiselle. Teknologian nopea kehittyminen etenkin erilaisten työkalujen osalta voi myös merkitä, että samoissakin työtehtävissä työkalujen käyttötaidot vaikuttavat entistä vahvemmin yksilöiden tuottavuuteen.

Työntekemisen autonomia tulee kasvamaan, kun työn itsenäisyys ja yksilöllinen vastuu eri ammateissa kasvavat. Työn autonomian kasvu ei kuitenkaan ole ristiriidassa yhteisöllisyyden kasvun kanssa tai konkreettisemmin esimerkiksi tiimityön lisääntymisen kanssa. Autonomisista toimijoista koostuvien tiimien työskentely on usein tehokasta ja tuottavaa.

Työyhteisöt muuttuvat monessa mielessä entistä monikulttuurisemmiksi. Monikulttuurisuus ei tarkoita vain eri etnisiä taustoja tai tapoja, vaan monien erilaisten kulttuuristen kirjoa työyhteisöissä. Avoimet yhteiskunnat ja niiden kulttuurinen kirjo ilmentyvät myös työympäristöissä. Mielenkiintoinen piirre lähitulevaisuudenkin työympäristöissä on erilaisten sukupolvien yhteistoiminta - toisaalta trendinä näyttää olevan toimintakyvyltään vielä varsin hyvien yksilöiden syrjäänsiirtäminen työmarkkinoiden ytimestä, toisaalta vahvana toiveena on työurien pidentäminen ja siten myös työyhteisöjen ikärakenteiden monipuolistaminen.

Työympäristöjen muutokseen liittyy myös vahva verkostoituminen ja verkostomaisissa organisaatioissa toimiminen. Organisaatiot eivät ole enää yhtä selvärajaisia kuin aiemmin ja etenkin luovasta työstä ja tietotyöstä merkittävä osa tapahtuu arvoverkostoissa, joiden rajat ovat osittain sumeita eivätkä alistu perinteiseen organisaatioajatteluun.

3.2 Oppimisen keskeiset muutokset

Kehittyvä työ edellyttää entistä laajempaa ja nopeampaa oppimista ja yksilöiden itsensä kehittämistä. Oppiminen työssä lisääntyy voimakkaasti, mutta se myös monipuolistuu ja moninaistuu. Eri työtehtävissä oppimisen rooli vaihtelee, kun monissa suorittavissa työtehtävissä oppimisen merkitys ei ole samanlainen kuin tietotyössä tai luovassa työssä. Tämä voi myös merkitä, että oppiminen ja osaamisen kehittäminen kumuoituvat entistä selvimmin työyhteisöjen sisällä.

Informaalin oppiminen merkitys kasvaa - myös formaalin ja informaalin oppimisen toisiaan täydentävyys vahvistuu. Informaalin oppiminen formalisointi (esimerkiksi näyttöjen avulla) vahvistuu ja se tulee osaltaan haastamaan perinteisten tutkintojärjestelmien asemaa.

Oppimisen suuri muutos on oppimisen muuttuminen yksilötasolta yhteisölliseksi toiminnaksi. Yhteisöjen rooli oppimisessa muodostuu entistä tärkeämmäksi, ja oppiminen moniulotteisissa työympäristöissä edellyttää vahvaa yhteisöllistä otetta ja näkökulmaa. Avainsanaksi muodostuukin verkosto - oppimisen yhteisöt eivät olekaan organisaation sisäisiä, vaan verkostot ovat moninaisia ja monipuolisia. Oppiminen on myös entistä selkeämmin moniulotteista dialogia ja jakamista; tärkeä osa oppimista on etenkin asiantuntijatyössä toiminta erilaisissa käytänneyhteisöissä.

Oppimisen merkitystä korostaa myös tulevaisuudessa kasvava ammatillinen liikkuvuus. Perinteinen ajatus työvoiman liikkuvuudesta on ollut samalla ammattialalla toimivien liikkuvuus eri työnantajien palvelukseen, mutta uudenlainen ammatillinen liikkuvuus merkitsee myös työuran aikana monia erilaisia ammatteja ja tehtäviä. Oppiminen ja sen tukeminen muodostuvat entistä tärkeämmiksi osiksi yksilöiden elämässä ja elämänhallinnassa; siksi myös oppimisen, osaamisen kehittämisen ja henkilökohtaisen kehittymisen alueille muodostunee uudenlaisia palveluita ja tukitoimintoja.

3.3 Työssä oppimisen organisoinnin keskeiset muutokset

Työympäristöissä oppimisen organisoinnissa merkittävän muutoksen aiheuttaa oppimisen oivaltaminen yhteisölliseksi toiminnaksi, joka voi olla myös perinteiset organisaatiorajat ylittävää toimintaa. Erityisesti tämä kehityssuunta haastaa organisaatiot, jotka ovat omissa työtavoissaan painottaneet eriytynyttä työtapaa laaja-alaisen yhteistyön sijaan. Yhteisöllinen toimintatapa edellyttää organisaatioilta kuitenkin myös luottamusta ja avoimuutta, jotka eivät ole hetkessä saavutettavia organisaatiokulttuurin piirteitä.

Käytänneyhteisöt ovat organisaatiorajat ylittäviä samasta aiheesta kiinnostuneiden yksilöiden muodostamia ryhmiä - niiden merkitys oppimisessa ja ammatillisessa kehittymisessä tulee kasvamaan. Tätä voidaan kuvata eräänlaisena “toimialariippumattomana kilta-ajatteluna”, jolloin samanlaisia haasteita ratkovat toimijat hyvinkin erilaisista ympäristöistä ja taustoista. Käytänneyhteisöjen toiminnan dynamiikan kannalta on tärkeää, että eri osanottajat osallistuvat toimintaan eli sisältöjen tuottamiseen, kommentointiin, rikastamiseen ja päivittämiseen. Kun käytänneyhteisöillä ei usein ole vahvaa rakennetta, elävät ne toiminnasta ja sen rikkaudesta.

Avoimuus ja läpinäkyvyys merkitsevät myös, että erilaiset oppisisällöt muuttuvat entistä avoimemmiksi ja niiden sisällöt läpinäkyviksi. Työympäristöissä oppimisessa jakamisen kulttuurin vahvistuminen on mielenkiintoinen kehityssuunta, koska osa organisaatioista pyrkii entistä tarkemmin ja selkeämmin suojaamaan omaa toimintaansa. Onkin tarpeellista eri organisaatioissa hahmottaa, mitkä sisällöt voivat kuulua avoimuuden ja jakamiseen piiriin ja mitkä mahdollisesti eivät siihen kuulu.

Työympäristöissä oppiminen on entistä enemmän yhteisöllistä toimintaa, mutta eri yksilöiden oppimispolut yksilöllistyvät. Vaikka tämä vaikuttaisi paradoksilta, haastaa se eri organisaatiot pohtimaan erilaisten koulutus- ja oppimistoimien kehittämistä ja suuntaamista. Massamuotoisen oppimisen tarjoaminen on hahmoteltava uudelleen ja samoin hahmoteltava miten oppimisen käytännön tuki voidaan organisoida tehokkaasti. Samalla organisaatioiden kehityssuuntana lienee, että oppimisen tuki tapahtuu entistä lähempänä yksilöä ja on osa päivittäistä johtamista.

3.4 Työssä oppimisen metodien ja teknologioiden keskeiset muutokset

Työympäristöissä oppimiseen vaikuttavat myös erilaiset teknologiset muutokset. Yksittäisten työssä käytettävien laitteiden ja ohjelmistojen sulautetut oppimisominaisuudet kasvavat nopeasti, ja oppimisen tukemisesta tulee osa laitteistojen diagnostiikkaa. Samoin erilaiset lisätyn todellisuuden sovellukset ja palvelut rikastavat oppimisen mahdollisuuksia.

Pelilliset oppimissisällöt yleistyvät nopeasti työelämän oppimisessa ja käsitys peleistä ja pelillisyydestä työympäristöissä oppimisessa syvenee ja monipuolistuu. Pelillisyyteen liittyy kuitenkin myös riskejä, joita voivat olla mm. eri sukupolvien halukkuus ja helppous pelillisten oppimisen sovellusten käyttöön.

Oppimisen sisältöjen osalta nopeasti kasvaneet massiiviset avoimet oppisisällöt (esimerkiksi monien huippuyliopistojen tarjoamat MOOCsit eli Massive Open Online Courses) muodostuvat tärkeäksi oppimisen resurssiksi eri organisaatioiden toiminnassa. Tämä merkitsee myös sitä, että organisaatioiden omaa toimintaa voidaan kohdentaa tehokkaaseen oppimisen tukeen - kuten mentorointiin.

Organisaatioiden oppimisen sisältöjen tuotannon painopiste siirtyy keskitetyistä tuotannoista vertaistuotantoon eli esimerkiksi samoissa työtehtävissä toimivien keskinäiseen sisällöntuotantoon. Käytännön esimerkkeinä tästä ovat jo nyt eri organisaatioissa laadittavat wikit ja muut vastaavat yhteisölliset oppimisen resurssit. Tämä hajautuneen asiantuntemuksen konkreettinen hyödyntäminen on usein organisatorinen haaste johdolle, mikäli se ei ole tottunut avoimeen ja kommunikatiiviseen työtapaan.

OSA II

4 Esseitä työelämän ja oppimisen suhteista

Tässä osassa suuntaamme katseet erilaisiin työssä oppimisen menetelmiin ja ajatussuuntiin asiantuntijakirjoitusten avulla. Tekstit edustavat kirjoittajien näkökulmia ja syventävät TYYNE-raportointia. Esseistit ovat olleet mukana myös varsinaisessa selvitystyössä.

Leena Vainio, Suomen eOppimiskeskuksen hallituksen puheenjohtaja, kirjoittaa vertaismentoroinnista, joka on koettu hyväksi tavaksi vastata resurssipulaan nykypäivän työelämässä. Hämeen ammattikorkeakoulun työelämäpalvelupäällikkö Sari Hanka puolestaan luo näkökulmia ja tuo esiin ratkaisuja siitä, miten työpaikka toimii oppimisympäristönä työpaikkaohjauksen avulla. Ubiikkia, päällepuettavaa teknologiaa työssäoppimisessa valaisevat Aalto-yliopiston Oppimisympäristöjen tutkimusryhmän tutkijat Jukka Purma, Tarmo Toikkanen ja Teemu Leinonen. Suomen eOppimiskeskuksen tutkija Ari-Matti Auvinen tarkastelee vertaistuotannon merkitystä työyhteisöjen oppimateriaalin tuotannossa.
TYYNE-hankkeen ohjausryhmän puheenjohtaja, liikkeenjohdon konsultti Esko Kilpi on tämän aihepiirin Suomen johtava bloggaaja. Julkaisemme tässä sekä Esko Kilven haastattelun SeOppi-lehdessä että kokoelman hänen talven ja kevään 2013 blogikirjoituksiaan työelämän ja oppimisen tulevaisuudesta.

4.1 Vertaismentorointi osana työssäoppimista

Kirjoittaja: Leena Vainio

Jatkuvasta oppimisesta ja itsensä kehittämistä on tullut nykyään tarpeellista, ellei suorastaan pakollista, sillä työelämä muuttuu ja kehittyy nopeasti. Mutta perinteiset koulutusmallit eivät enää riitä omien taitojen ja osaamisen ajan tasalla pitämiseen eikä yrityksillä ja organisaatioilla on nykyään mahdollisuuksia järjestää laajoja henkilöstökoulutuksia. Mistä saisimme apua?

Pohdin tässä kirjoituksessa erityisesti työpaikalla tapahtuvan mentoroinnin merkitystä työntekijöiden osaamisen ja uuden oppimisen keinona. Mentorointia on harrastettu Suomessa jo vuosikymmeniä, ja sen käyttö on laajentunut alkuaikojen kahdenkeskisistä tapaamisista verkkovälitteisiksi ryhmämentoroinneiksi sosiaalisen median välineistön avulla. Eikä vain työelämä vaan myös viihde käyttää mentorointia, sillä sen soveltamismalleja löytyy paljon myös television kokkisodista, laihduttajista, äärioloissa selvityivien kamppailuista. Lähtökohtana kaikissa em. tapauksissa on tekemällä oppiminen ja ryhmän apu jonkin määritellyn ongelman ratkaisemisessa.

Mentoroinnin taustaa

Mentorointi on Suomessa aloitettu liike-elämässä 1970-luvulla, jossa mentoroinnin avulla pyrittiin nopeuttamaan nuorten työntekijöiden urakehitystä (Nakari et al, 1998). Nakari kumppaneineen (1998) määritteli mentoroinnin yksilöiden kehitysmenetelmäksi, joka tähtäsi työuran pitkäjänteiseen ja laaja-alaiseen suuntaamiseen ja kehittämiseen. Mentoroinnissa kokeneempi ohjasi nuorempaa sekä jakoi ja jalosti käytännön kokemusten tuomaa osaamista. Mentoroinnin suosio on kasvanut vuosien myötä, ja samalla käsite on muuttunut ja laajentunut. Mentoroinnin ohella puhutaan myös valmennuksesta (esim. Pask & Joy, 2011) ja painotetaan aikaisempaa enemmän tasavertaista mentorointisuhdetta.
Mentoroinnin tavoitteena on tukea vastavuoroisesti ammatillista kasvua ja osaamista. Mentorointisuhde saa aineksensa tulevaisuuteen liittyvistä osaamistavoitteista, visioista, urakehityksestä, työssä opitun soveltamisesta ja työkäytäntöjen uudistamisesta.

Mentorointi soveltuu ammatillisuuden ja identiteetin kehittämisen tueksi työuran eri vaiheisiin, ts. perehdytyksestä työuran loppuvaiheisiin. Työntekijä voi mentorina toimiessaan tehdä osaamistaan näkyväksi ja mentoroitavana puolestaan saada tukea ammatillisen osaamisensa tunnistamiseen, tunnustamiseen ja kehittämiseen.
Mentoroinnin muodot ovat myös muuttuneet. Perinteisesti mentorointi on toteutettu kahden henkilön välisissä sovituissa tapaamisissa, joissa on yhdessä käyty asioita läpi. Tänä päivänä kahdenkeskisestä työskentelystä on siirrytty enemmän pari- ja ryhmämentorointiin ja avuksi on saatavilla monipuolisia tieto- ja viestintätekniikan välineitä, jotka mahdollistavat niin ryhmä- kuin virtuaalimentoroinninkin.

Informaatiovirrat hyötykäyttöön vertaismentoroinnin avulla

Elämme maailmassa, missä informaatio suorastaan tulvii ylitsemme, minkä takia puhumme jo infoähkystä. Miksi emme pysty muuntamaan tuota informaatiovirtaa osaamiseksi? Jotta onnistuisimme muuntamisessa, jokin apuneuvo on löydettävä. Ja se jokin sisältää varmasti sosiaalista kanssakäymistä, yhteisöllistä pohdintaa, vertaisten kanssa työskentelemistä ja oman osaamisen ja tekemisen näkyväksi tekemistä - lyhyesti sanottuna tarpeen on vertaismentorointi.
Onko organisaatiossasi käytänteitä, joissa yhteisöllisesti toinen toisiltamme systemaattisesti olisi aikaa oppia toistemme kokemuksista? Onko työntekijöillä aikaa ja mahdollisuuksia tehdä omaa osaamista ja kokemuksia näkyväksi? Yhteisöllinen osaaminen syntyy kohtaamisista, tiedon jakamisesta ja uuden tiedon yhteisestä rakentamisesta. Juuri näihin tilanteisiin sopii vertaismentorointi.

Verkostoituminen ja jaettu asiantuntemus avuksi

Haasteisiin löytää parhaiten vastauksia verkostoitumalla ja kehittämällä jaettua asiantuntijuutta. Osaamista ei voi enää kuvata vain yksilön osaamisena, vaan se perustuu yhdessä oppimiseen ja verkostojen jaettuun tietämykseen ja kyvykkyyteen (Hakkarainen et al., 2004).
Oppiminen ja muutos ovat vuorovaikutteisesti sidoksissa toisiinsa: nykyinen osaaminen tulee muutosten takia riittämättömäksi, mikä vaatii hankkimaan uutta osaamista. Oppiminen on haasteellista juuri siksi, että uudet osaamistarpeet liittyvät yhä useammin ennakoimattomiin ja jatkuviin muutosvirtoihin, jolloin perinteiset menetelmät eivät enää päde. Mutta haasteet voidaan ratkoa. Sellaisissa yrityksissä ja organisaatioissa, joissa henkilöstön osaaminen ja oppimiskyky ovat korkealla tasolla, voidaan selviytyä sujuvasti myös suurista muutoksista. (Viitala 2006)

Oppiminen on entistä merkittävämpi menestystekijä, minkä takia tarvitaan osaamisen johtamista ja uudenlaisia oppimismenetelmiä ja kumppanuuksia yhteisten kokemusten jakamiseksi. Oppimista työnteon rinnalla ja yhteydessä tulisi suosia ja mahdollistaa uuden oppiminen osana päivittäistä työtä.

Vuonna 1995 Aubrey ja Cohen havaitsivat, että aikuiset oppivat parhaiten toisiltaan ja tekemisen avulla. Tätä havaintoa ovat vahvistaneet viime vuosina useat tutkimukset. Aubreyn ja Cohenin mukaan menestyksellisin oppimisen tapa oli luotettava ja kannustava mentorointi. Oppimista edistivät perinteistä koulutusta paremmin työskentely kovan paineen alla ja vaativissa projekteissa, mutta myös epäonnistumiset ja työtehtävien vaihto.

Suomalaisessa kulttuurissa työ on muuttumassa entistä enemmän projektinomaiseksi ja paineen alla tekemiseksi. Työtehtävien vaihtoa työpaikoilla tapahtuu jo nyt melko luontevasti, kun työympäristöt muuttuvat, mutta epäonnistumisten kääntäminen oppimisen mahdollisuuksiksi on toistaiseksi vähäistä. Epäonnistumisten läpikäyntiin sopivat mentorotintimenetelmät.  Työntekijät voisivat yhdessä mentorin avulla arvioida mm. sitä,  mitä opittavaa tapahtuneista on ollut ja käyttää opittua uuden tekemisen voimavarana.

Kiivastahtinen ja vaativa työ, jatkuva työtehtävien muutos, epäonnistumiset ja pelko työpaikan menetyksestä voivat kuitenkin johtaa tilaan, jossa oppimista ei enää tapahdu. Jos työntekijä väsyy ja uupuu, hän alkaa tasapainoilla ammattitaitoonsa perustuvan selviytymiskyvyn ja toisaalta ylisuorittamisen välillä. Ammattitaidon varassa ihminen selviää vain tiettyyn pisteeseen saakka, ja rajapyykkiä, missä voimavarat alkavat ehtyä, ei ehkä havaita eikä tiedosteta kiireen keskellä. Tunne, ettei saa mitään tehdyksi kunnolla, alkaa muuttua pysyväksi olotilaksi ja ammatillinen varmuus alkaa horjua (Wager  2002).  Erilaiset mentoroinnin menetelmät tukevat työntekijää tasapainon säilyttämisessä ja oman tilanteen havainnoinnissa.

Mentorin ja mentoroitavan on kummankin oltava tietoisia kokonaistilanteesta, koska ihminen on kokonaisuus, jolloin vain yhden osa-alueen kunnossa pitäminen ei auta.  Työsuoritukset ovat suhteessa ihmisen kokonaishyvinvointiin. Elämänpyörä (kuva 1) pyörii parhaiten, kun se on tasapainoinen. Jos ympyrä on kovin monisärmäinen, pyöriminen on epätasaista, ja vauhti hidastuu (Rogers 2004).  Välillä on hyvä pysähtyä elämänpyörän äärellä ja miettiä, miksi meno tuntuu epätasaiselta, ja joskus on hyvä myös tunnistaa ne asiat, jotka pitävät pyörän tasaisessa vauhdissa. Tähän pohdintaan saa apua mentoroinnista, sillä sen avulla pyritään ennakoimaan myös tulevia tilanteita.

KUVA 1. Tasapainoinen elämänpyörä tukee oppimista

Erilaiset mentoroinnin työmenetelmät tukevat jaksamista, säilyttävät elämänpyörän tasapainoa ja mahdollistavat jatkuvaa oppimista. Asioiden käsittelemiseksi tarvitaan monia vertaismentoreita, koska elämän eri osa-alueiden hallinta vaatii erilaisten ihmisten kanssa ajatustenvaihtoa. Työssäoppimista tukevat parhaiten moniammatilliset tiimit, joissa jäsenillä on erilaista osaamista ja kokemusta ja osallistujat sallivat toisten opettavan itseään ja samalla oppivat myös itse.

Erilaisia oppimisen malleja

Arkkitehtimaailmassa syntynyttä 70-20-10-mallia (McCall et al. 1988) on hyödynnetty runsaasti koulutuksessa.  Mallin mukaan 70 prosenttia oppimisesta tapahtuu työprosesseissa, 20 prosenttia sosiaalisessa kanssakäymisessä virallisissa ja epävirallisissa yhteyksissä ja vain 10 prosenttia formaalissa koulutuksessa. Jotta malli toimisi, siihen on kytkettävä systemaattista mentorointia ja valmennusta. Tekemisen kautta syntyy työtehtävästä riippumatta uusia kehittämisen ideoita ja uusia toimintatapoja.  Moni meistä on jatkuvasti toteuttamassa kehittämisprojekteja ja ratkomassa erilaisia asiakkaiden ongelmia. Näissä tilanteissa opitaan, mutta tilanteissa on myös jatkuvasti ongelmia, ja silloin pitäisi olla mahdollisuus saada tukea osaavimmilta kollegoilta.

Jos 20 prosenttia oppimisesta tapahtuu sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, tarvitaan myös sen näkyväksi tekemistä. Sosiaalisen median työvälineet ovat tähän erittäin käyttökelpoisia. Monet osaavat jo etsiä verkostoja, joissa omaa osaamista voi tehdä näkyväksi ja löytää keskustelukumppaneita verkoston jäsenistä. Edelleen on kuitenkin vain vähän tietoa siitä, kuinka monessa työpaikassa on pohdittu sisäistä sosiaalisen verkoston toimivuutta ja systemaattista yhteisöllistä oppimista. Yritysten ja organisaatioiden sisälle tarvitaan systemaattisia yhteisiä oppimisen tapoja, aikaa vertaisten kohtaamiselle ja usein myös esimiesten ja/tai vertaismentorien tukea monimutkaisten ongelmien ratkaisemiseen ja kunkin työntekijän osaamisen kehittämiseen työnkuvan tarpeiden mukaisesti.  Ilmapiirin tulisi olla kannustava ja turvallinen, jotta jokainen voisi avoimesti kertoa omasta osaamisestaan tai osaamisensa puutteista.

Nykyään entistä harvempi ehtii tai pääsee muodolliseen koulutukseen, sillä koulutukset järjestetään työhön liitettyinä, jolloin opittua voi heti soveltaa omaan työhön. Verkko-oppimisen menetelmiä käytetään monessa työpaikassa muiden menetelmien rinnalla, sillä niillä voidaan räätälöidä ajankohtaiseen tarpeeseen soveltuvia kokonaisuuksia. Kun tähän liitetään vertaismentorointia, työtekijät toimivat samaan aikaan sekä mentoreina että mentoroitavina, jolloin opitaan parhaiten toinen toisiltaan. Uudet tietotekniset ratkaisut mahdollistavat uudenlaisia, sosiaaliseen vuorovaikutukseen perustuvia oppimisympäristöjä, jotka tukevat uuden tiedon luomista ja jaetun ymmärryksen muodostumista samalla, kun ne tarjoavat välineitä ajattelun ulkoistamiseen, vaihtoehtoisten ratkaisujen tutkimiseen ja kokeiluun, kysymiseen, selittämiseen, perustelemiseen, itsearviointiin ja toiminnan jaettuun arviointiin sekä kommunikointiin asiantuntijoiden kanssa (Häkkinen, Arvaja & Mäkitalo, 2004).  

Jane Hart (2013) on ottanut käyttöön sosiaalisen oppimisen (social learning) käsitteen, johon kuuluvat sosiaalinen koulutus (social training)  ja sosiaalinen yhteistyö (social collaboration). Koulutus tässä yhteydessä on erilaisten sosiaalisen median työkalujen hyödyntämistä järjestetyssä oppimisilanteissa, ts. oppimisyhteisöjen systemaattista rakentamista. Ne eivät eivät kuitenkaan vielä takaa Haretin tarkoittamaa oppimista. Lisäksi nimittäin tarvitaan työtiimi ja projektikohtaisia sosiaalista yhteistyötä tukevia yhteisöllisiä verkkotyöympäristöjä, joissa koko ajan jaetaan työssä opittua ja yhdessä rakennetaan uutta tietoa eli rakennetaan tiimi- ja projektikohtaisia käytänneyhteisöjä.

Mentorointi ja vertaismentorointimalleja löytyy paljon myös tämän päivän televisio-ohjelmista. Lähtökohtana on tekemällä oppiminen.  Esimerkiksi Selviytyjissä ryhmä erilaisia ihmisiä toimii annetuissa puitteissa tietyn vaativan tehtävän parissa. Ohjaajat tukevat taustalla, mutta tekeminen ja ratkaisut ovat täysin osallistujien vastuulla. Osallistujat mentoroivat toinen toisiaan ja oppimiskokemukset näyttävät olevan huikeita, ja epäonnistumisistakin opitaan. Diilissä tavallaan toimii perinteinen mentorointimalli, jossa kokeneemmat auttavat kisaan osallistujaa arvioimaan omaa tekemistä, onnistumista  ja osaamista. Sama malli on käytössä erilaisissa kokki- ja muotikilpailuissa. Suurin pudottaja -ohjelmassa taas laihduttajat sparraavat toinen toisiaan. Ohjelma on oiva esimerkki vertaismentoroinnista, koska samalla aikaa osallistuja toimii mentorina ja mentoroitavana, kun hän oppii toisten kokemuksista.

Oppiminen on tilannesidonnaista

Vertaismentorointi onnistuu parhaiten luottamuksellisessa ja tasavertaisessa toinen toistaan kunnioittavassa yhteisössä. Sosiaalinen oppiminen muodostuu avoimesta keskustelusta, yksilöiden ja ryhmien välisestä koheesiosta ja henkilökohtaisista kokemuksista ja vahvojen tunteiden synnyttämistä kokemuksista. Merkityksellinen keskustelu alkaa vain yhteisöissä, joissa voidaan avoimesti keskustella ja joissa oppijat kokevat, että he voivat luottamuksellisesti tuoda esiin keskeneräisiäkin ajatuksia ja siten kehittää omaa osaamistaan.  Sosiaaliset suhteet luovat yhteenkuuluvuuden tunteen, tukevat vapaata ilmaisua ja ylläpitävät koheesiota, mutta välttämättä tämä ei vielä kuitenkaan riitä ammatilliseen kehittymiseen (Garrison ja Vaughan, 2008).

Korkeatasoinen oppiminen tarvitsee reflektiota, asiantuntijatukea ja tiedon soveltamista ongelmanratkaisun kautta. Perinteisiä oppimisen metaforia (Paavola et al 2004) on kaksi. Niistä toinen liittyy tiedonhankintaan ja on "monologinen" näkökulma", joka korostaa yksilön oppimista. Toinen puolestaan painottaa osallistumista ja yhteisöllistä toimintaa. Ensimmäisessä metaforassa oppiminen on yksilön tiedon prosessointia omassa "päässään", jälkimmäisessä taas puolestaan dialogia ja vuorovaikutusta.

Oppimista syntyy kuitenkin nykytiedon valossa enemmän tietyissä tilanteissa ja sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, jolloin tietoa tärkeämpiä ovat yhdessä tekemisen käytännöt. Tällöin on paikallaan tuoda esiin vielä yksi metafora, joka on tiedonluominen. Siihen sisältyy aineksia molemmista edellisistä, sekä tiedonhankinnan että osallistumisen metaforista, mutta siinä on muista poiketen keskeistä yhteisen konkreettisen kohteen kehittäminen dialogin avulla. Tutkimuskirjallisuudessa tätä kutsutaan trialogiseksi lähestymistavaksi. Vertaismentorointi tiimissä työssä syntyvien aitojen ongelmien ratkaisemiseksi antaa meille mitä parhaimmat mahdollisuudet oppia koko ajan uutta ja kehittää työkohteitamme dialogin avulla.

4.2 Työpaikka oppimisympäristönä - Työssä oppimisen ja työpaikkaohjauksen kehittäminen

Kirjoittaja: Sari Hanka

Työssä toimivalle väestölle on vaikeaa irrottautua kokopäiväisiksi opiskelijoiksi, jolloin työssä oppimisen tarve kasvaa ja siksi osaamisen kehittäminen on kiinnitettävä jokapäiväisen työn ja kiireen lomaan. Tämä artikkeli pohjautuu aikuiskoulutukseen liittyvään tutkimukseen, jonka tein vuonna 2009 osana ammatillisia opettajaopintojani. Tutkimuksen aineiston keräsin työorganisaatioiden henkilöstökoulutuksena toteutettujen neljän työelämälähtöisen koulutusprosessin osallistujilta. Toteutuksiin liittyi oleellisena osana työssä tapahtuva oppiminen ja sen ohjaus myös työnantajan järjestämänä. Artikkeliin on lisäksi tuotu esille korkeakoulutettujen oppisopimustyyppisen täydennyskoulutuksen pilottitoteutuksien kehittämisestä saatuja kokemuksia ja näkemyksiä, sekä näkemyksiä strategiaperustaisesta työorganisaatioiden kehittämisestä.

Työelämän osaamisvaatimukset muuttuvat kiihtyvällä tahdilla, ja matka oppimiseen ja ammatilliseen kasvuun on elinikäinen. Oppimisen perusta luodaan peruskoulutuksessa, mutta suuri osa työelämässä tarvittavista taidoista hankitaan työssä oppien. Tästä syystä mahdollisuudet kehittää osaamistaan kytkeytyvät läheisesti työpaikan toimintakäytäntöihin. Jatkuvan työssä tapahtuvan oppimisen ja kehittymisen aikaansaaminen edellyttää johtamistapaa, jossa huomioidaan nämä tarpeet.

Henkilöstön kehittäminen on kiinteä osa organisaation strategista johtamista. Tavoitehakuisen, tehokkaan ja tulosta aikaansaavan organisaation taustalla on osaava henkilöstö. Kun yksilö kehittää itseään, hän kehittää samalla koko organisaatiota. Kehittämistoimenpiteet kohdistuvat usein samanaikaisesti sekä henkilöstöön että organisaatioon, mikä edellyttää suunnitelmallisuutta ja kehittävää otetta johtamisessa.

Työelämälähtöisen aikuiskoulutuksen lähtökohtana ovat työnantajien ja yksilöiden osaamistarpeet. Työelämälähtöinen koulutus on tehokas väline henkilöstön kehittämiseen ja kouluttamiseen. Siinä työorganisaation strategisista kehittämistarpeista lähtevä tarve osaamisen kehittämiseen voidaan kiinnittää tiiviisti henkilöstön omiin työtehtäviin, mikä on tarkoituksenmukaista myös työorganisaation näkökulmasta ja luo perustan strategialähtöiseen osaamisen kehittämiseen. Hyvin toteutetussa työelämälähtöisessä koulutusprosessissa huomioidaan sekä organisaation strategiset tarpeet että osallistujan omat tavoitteet. Koulutusprosessi pyritään resursoimaan työpaikalla niin että molemmat tavoitteet täyttyvät. Lähestymistapa on esitelty kuviossa 1.

KUVIO 1               Työelämälähtöinen koulutusprosessi

Työnantajilla on suuri vastuu työpaikalla tapahtuvasta opiskelun ja työpaikkaohjauksen järjestämisestä, koska opiskelu työpaikalla edellyttää riittävän ohjauksen järjestämistä opiskelijan tueksi sekä yhteydenpitoa koulutuksen järjestäjän ja työpaikan välillä. Jotta koulutuksen vaikuttavuutta voidaan lisätä kaikkien osapuolten hyödyksi, on sen toteuttamiseen kiinnitettävä erityistä huomiota. Vielä jää kuitenkin ilmaan kysymyksiä: Miten työssä oppimista ja työpaikkaohjausta tulee kehittää, jotta se parhaalla mahdollisella tavalla tukee oppimista ja työorganisaation strategialähtöistä kehittämistä? Miten työelämälähtöisessä koulutuksessa yhdistetään työorganisaation strategiset kehittämistarpeet yksilöiden osaamisen kehittämiseen? Seuraavassa tarkastelun näkökulmana on korkeakoulutettujen työelämälähtöisen koulutuksen kehittäminen.

Työpaikkaohjaaja on monessa roolissa. Toisaalta hän on yhdessä opiskelijan kanssa tavoitteiden asettaja ja seuraaja. Toisaalta hän on organisaation edustaja. Oppimisjaksolla hänen pitäisi olla opiskelijalle lähin tukija, kannustaja ja motivoija. Palautteenantajana ja arvioijana hänen tulisi olla läsnä opiskelijan arjessa. Opiskelija ja hänen tarpeensa pitää oppimistilanteessa olla tärkein asia, joten on syytä pohtia, mihin seikkoihin ohjauksen järjestelyissä erityisesti pitää kiinnittää huomiota.

Työssä oppimisen ja sen ohjaukseen liittyviä näkökulmia on useita. Niitä voivat olla:

·       Työssä oppimisen liittyminen työorganisaation kehittämiseen

·       Työpaikkaohjauksen todellisuus

·       Työssä oppimisen ja työpaikkaohjauksen resurssointi

·       Työpaikkaohjaajan valinta, motivaatio ja osaaminen.

Työorganisaation kehittäminen nousee esille työssä oppimisen ohjaamisen näkökulmasta kehittämisprojektin ohjaamisen ja kommentoinnin kautta, auttoi näkemään asioita laajemmin ja tärkeysjärjestykseen asettamisessa. Tulevana näkynä työorganisaation kehittämiseen liittyen esille nousi ajatus koko työryhmän koulutukseen osallistumisesta. Tämä voisi olla yksi keino työssä oppimisen liittämisestä selkeämmin työorganisaation strategiseen kehittämisen arkeen. Toisaalta esitettiin ajatus esimiestyön tukevammasta ohjauksesta. Olisiko mahdollista perustaa esimiestyön arjen kokemuksia jakava vertaisryhmä? Työorganisaation mukaanotto koetaan tärkeäksi ja joissakin työorganisaatioissa osa koulutuksen aikaisista työkäytänteistä on työpaikalla edelleen käytössä. Yhteisen tekemisen jalkauttamisessa työpaikkaohjaajan merkitys on tärkeä. Työssä oppimisen suunnitteluun ja käytännön toteutuksen järjestämiseen tulisi kiinnittää huomiota, jotta työorganisaatio oppijan ohella saisi koulutusprosessista aidon hyödyn. Opiskelu kytketään kiinteästi työpaikan, työnantajan tarpeisiin. Kehittämisprojektityöhön nivottava osaamisen näyttämismalli voisi toimia joustavana osaamisen kehittämisen muotona.

Työorganisaation kehittäminen on keskiössä silloin, kun osallistujille on ennakolta työnantajan puolelta asetettu osaamis- ja kehittämistavoite. On mielenkiintoista tarkastella, miten työssä oppimisen järjestelyt ja työpaikkaohjaajan rooli tukevat tavoitetta. Kunta-alan tuotekehittämisen koulutuksen osallistujat nostivat nostettiin esille seuraavia näkökulmia*:*https://docs.google.com/document/d/1hAgczatBJ0QPCwlPE1_A-XsVC5pCA7DmnCYP04LnvWw/edit#_ftn2

·        Työpaikkaohjaajan merkitys on ollut lähinnä ajatusten testaaja ja sparraajan rooli. Olen kokenut sen tärkeäksi sen takia, kun luodaan uutta palvelutuotetta eikä ole mitään valmista pohjaa jota kehittäen/muuttaen voitaisiin toimia. Pulmana ohjaajallakin on varmaan se, ettei ole valmiita ratkaisuja olemassa, vaan yhdessä pyritään rakentamaan uutta. Haasteena on myös varsinaisten työtehtävien ja tutkintoon liittyvien asioiden käsittelyjen yhteensovittaminen ja niukkojen aikaresurssien käyttö. Koen kuitenkin, että uuden luominen ja rakentaminen tuo aika ajoin onnistumisen elämyksiä, mikä motivoi jatkamaan prosessia ja uuden oppimista.

·        Työpaikkaohjaaja antaa suuntaa ja linjaviivoja kehittämistyölle, sparraa ja tukee. Toimii työnantajan linjausten siirtymisen varmistajana tuotekehitykseen.

Työpaikkaohjaajan rooli näytti olevan useimmiten kannustajan, tukijan, rohkaisijan ja opastajan rooli. Onnistuneessa ohjaustilanteessa työpaikkaohjaaja on koko opiskelun ajan henkisenä taustatukena ja tsemppaa eteenpäin, antaa käytännön vinkkejä tiedonhakemisessa, auttaa etätehtävissä oikolukijana ja kannustaa kehittämisprojektityöskentelyssä. Näkemysten perusteella työpaikkaohjaajan roolia on selkiytettävä ja työssä oppimisen roolia osana opintoja korostettava. Strukturoidut suunnittelun apuvälineet ja seurantapisteet edistäisivät tätä. Pitäisikö työpaikkaohjaajalla olla työväline, jonka avulla hän havainnoi jatkuvasti? Työssä oppimisen yhtenä tavoitteena on oppia työssä tai työstä. Jos opiskellaan liikaa itsekseen ja tehdään asioita omalla tavalla, ei hyödynnetä työpaikkaohjausta, onko se työssä oppimista? Tärkeää olisi aikatauluttaa ja suunnitella myös työpaikkaohjaus mahdollisimman hyvin etukäteen. Tämän avulla myös kaikki tekeminen voisi avautua paremmin ja kiire olisi hallinnassa.

Millainen on työssä oppimisen ja työpaikkaohjauksen resurssointi käytännössä? Mitkä ovat keskeisiä kehittämisajatuksia, joita aineiston perusteella voidaan nostaa esille? Ajanpuute ja aikataulujen sovittamisen vaikeus nousi esille hyvin monissa vastauksissa. Kiire tuli esille paitsi työpaikkaohjaajan ja opiskelijan kohtaamisissa, myös opiskelijan kiireisessä arjessa. Kun työssä oppimiseen liittyvät tehtävät sovitaan niin, että ne hyödyttävät paitsi opiskelijan koulutusprosessia myös työorganisaation kehittämistä ja arkea. Hyvää suunnittelua ja sitoutumista tekemiseen vaaditaan sekä opiskelijalta että työorganisaatiolta.

Työpaikkaohjaajaan valintaan, motivaatioon ja osaamiseen liittyviä kokemuksia ja kehittämisajatuksia nousi esille tutkimuksessa. Strategiaperustaiselle osaamisen kehittämiselle, jossa työssä oppiminen kehittämisprojekteineen on keskiössä, luo hyvän perustan kehittämisen systemaattisuus ja kehittämisen jatkuvuus. Aiemmissa koulutusryhmissä osallistujina olleet henkilöt toimivat myöhemmissä toteutuksissa työpaikkaohjaajina. Tuolloin työssä oppimisen järjestelyt ja ohjaustilanteet voi perustaa omiin kokemuksiin.

Ohjaajan valinnassa voidaan käyttää luovia ratkaisuja, jolloin hyödynnetään esimiestyöhön liittyvä osaamisen kehittäminen, mutta myös sisällöllinen asiantuntijuus. Ajankäyttö saadaan joustavammaksi, samoin voidaan uudentyyppinen palveluiden tuotekehittäminen tiiviimmin liittää osaksi työorganisaation uudistavaa toimintatapaa.https://docs.google.com/document/d/1hAgczatBJ0QPCwlPE1_A-XsVC5pCA7DmnCYP04LnvWw/edit#_ftn3Julkisen sektorin työorganisaatioille toteutetun johtamiskoulutuksen osallistujat kuvasivat työssä tapahtuvaa oppimista ja siihen liittyvää työnantajan järjestämää ohjausta seuraavasti: https://docs.google.com/document/d/1hAgczatBJ0QPCwlPE1_A-XsVC5pCA7DmnCYP04LnvWw/edit#_ftn3

·     Toinen ohjaaja on esimieheni, joka ohjaa töitäni, jotka osin liittyvät myös opiskeluun. Toinen taas on melko kokenut alan tekijä ja tuntee kentän.

·     Työpaikkaohjaaja saisi mielellään hallita opiskeltavan asian substanssia joten ei voi olla kuka tahansa.

·     Motivoinnille aiheuttaa hankaluuksia se, että vastakkain on kaksi hyötynäkökulmaa: a) oma hyötynäkökulma, ts. se miten itse hyötyy siitä, että käyttää osan työajastaan työpaikkavalmentajana toimimiseen, ja b) työorganisaation etu, ts. se miten oma panos työpaikkavalmentajana voisi edistää työorganisaation toimivuutta.

Keskeiseksi kysymykseksi nousee, mitkä ovat kouluttajan keinot sitouttaa ja motivoida työorganisaation jäsenet? Työpaikkaohjaajan valintaan kannattaa kiinnittää erityistä huomiota. Ohjaajan motivaation pitää olla kohdallaan, koska osana ohjaustilanteita hänellä on myös keskeinen rooli motivoida opiskelijaa ja auttaa haastepaikkojen yli. Ohjaus koetaan olevan ylimääräistä työtä, jolle jää aikaa, jos muilta pakollisilta työasioilta ehtii. Onko tuollaisissa tilanteissa ohjaajan valinta ja työorganisaation sitoutuminen kohdallaan?

Kun työelämä on oppimisympäristönä, on huomiota kiinnitettävä koulutuksen sisällön ja osaamistavoitteiden lisäksi laadunvarmistukseen, pedagogisiin järjestelyihin sekä erityisesti työpaikalla tapahtuvan opiskelun ohjaukseen. Työpaikkaohjaajien valmentaminen tehtäviin kuten myös sisältöjen kehittäminen vaativat ponnistuksia, jotta työpaikkaohjaajille voidaan antaa tarvittavia valmiuksia työpaikalla tapahtuvan opiskelun tukemiseksi. Työssä oppimistilanteita voidaan hyödyntää aidosti osaamisen jakamisen välineinä tai työnohjauksellisina istuntoina. Ohjaajan valinnassa voidaan käyttää luovia ratkaisuja valitsemalla esimerkiksi kaksi ohjaajaa, jolloin hyödynnetään sekä esimiestyöhön liittyvä osaamisen kehittäminen, mutta myös sisällöllinen asiantuntijuus.

Työelämälähtöisen oppimisen tavoitteena on tuottaa tietoa ja käytäntöjä, jotka hyödyttävät koko työorganisaatiota. Työssä oppimisen käytännön toteuttaminen ja työpaikkaohjauksen sitominen osaksi työorganisaation arkea ovat keskiössä. Onnistunut työssä oppiminen näkyy sekä yksilön että koko työyhteisön osaamisen kehittymisenä. Tavoitteena on, että uusien toimintatapojen ja osaamisen kehittämisestä tulee jatkuva prosessi ja osa työyhteisön normaalia toimintatapaa.

4.3 Ubiikki teknologia työssäoppimisessa

Kirjoittajat: Jukka Purma, Tarmo Toikkanen ja Teemu Leinonen

Ubiikki eli jokapaikan teknologia on huomaamattomasti toimivaa ja ympäristöönsä sulautuvaa kaikkialla olevaa teknologiaa. Se voi olla puettavaa, mukana kuljetettavaa, käyttäjäänsä seuraavaa, kehoon kiinnitettyä tai jopa kehoon upotettua teknologiaa.

Tähän asti jokapaikan teknologiaa - lähinnä kameroita ja huomaamatonta paikannusteknologiaa - ovat käyttäneet pääasiassa vauhtilajien harrastajat ja niiden alojen ammattilaiset, joille työturvallisuus ja tilanteiden hallinta ovat tärkeitä. Muiden muassa laskuvarjohyppyjen harrastajat sekä poliisit ja sotilaat ovat esimerkkejä näistä käyttäjäryhmistä. Heille kamera on luotettava todistaja tai hälytin. Valmistajien puolella toivotaan käyttäjäpiirien laajentumista niin, että tulevina vuosina puettavaa teknologiaa voitaisiin esitellä entistä enemmän kuluttajille samalla kun sille yritetään keksiä uusia käyttötilanteita ja -tapoja.

Huomaamattomat tai kädet vapauttavat kamerat kuuluvat tuotteisiin, joita kehitetään puettavan teknologian alalla. Kysyntää niistä on myös mobiililaitteisiin, joissa tarvitaan yhtä parempia ja pienempiä kameroita. Kehityspolku ja soveltamisalan laajentumine ovat johtaneet siihen, että pienet ja laadukkaat videokamerat ovat nyt elektroniikan peruskomponentteja.
Aalto-yliopiston Oppimisympäristöjen tutkimusryhmä on tutkinut ja pohtinut puettavan teknologian käyttöä vertaisoppimisessa ja tehnyt tutkimusta erityisesti ammatillisessa työssä. Seuraavaksi muutamia huomioita puettavan teknologian oppimiskäytöstä, erityisesti kamerateknologian osalta.
Kameran siirtäminen kasvoille, olalle tai rinnalle kädessä tai jalustalla pidettävästä laitteesta muuttaa kuvaamisen luonnetta: kuvaaja ei ole enää tapahtuman ulkopuolinen tarkkailija vaan siihen osallistuva. Oppimiselle ja opetukselle tämä merkitsee sitä, että kuvaaminen on nykyistä luontevammin osa opetustilannetta, kun kenenkään ei tarvitse ryhtyä kuvaajaksi vaan kaikki voivat jatkaa toimintaansa kuten tilanne vaatii. Edellä mainitulla kuvaamistavan muutoksella on monia vaikutuksia. Niitä ovat mm. kuvaamisen helpottuminen ja kuvatun materiaalin hyödyntäminen.

Puettavien kameroiden avulla tehtävä taltiointi muistuttaa korkealaatuista reaaliaikaista videokuvan lähetystä (streaming) ja arkipäiväistyessään (esim. Google Glass) ja sopivien hakupalveluiden avulla se mahdollistaa epävirallisen osallistumisen tilanteisiin ja tapahtumiin. Tällainen osallistuminen olisi muiden osallistujien mahdollistamaa. Kun kymmenet, sadat tai tuhannet ihmiset jakavat etäosallistuvan kuvaajan näkökulman, tämä muuttaa kuvaaja-osallistujan asemaa. Kun tällainen osallistumismuoto aikanaan on yleisesti hyväksytty ja tunnistettu, sitä voidaan käyttää opetuksessa: alallaan taitava tekijä näyttää kameran ja etäosallistumisensa avulla, minkälainen hänen työympäristönsä on, miten hän käyttää työkaluja ja miten hän ratkoo työhönsä liittyviä ongelmia.

Tähän mennessä kulutuselektroniikkaa on markkinoitu kokemusten jakamisella, mutta kokemukset on esitelty tilanteista, jotka ovat sellaisenaan kiinnostavia tai jännittäviä. Tällöin videoiden ja kuvan pääasiallinen tarkoitus on todistaa tai muistuttaa, että kuvattu henkilö oli tässä tilanteessa ja todella teki sen mitä tilanteessa tapahtuu. Teknologia, jonka avulla pääsee lähemmäksi ja suurempaan tarkkuuteen kuin ennen, sallii paremmin kuvata kokemuksen toista puolta, ts. taitoa ja yksityiskohtaista tietoa siitä, mitä tehdä ja miten toimia.
Liikkuvaa kuvaa käytetään jo nyt tutkimuksen ja oppimisen apuvälineenä, mutta jokainen videokuvaa käyttävä tutkija tunnistaa hyvin sen rajallisuuden. Aina on jotakin oleellista, mitä kamera ei ole tallentanut, mutta minkä tietää liittyneen tilanteeseen. Lähitulevaisuudessa määrä kasvaa sekä kameroiden että kuvamateriaalin osalta, joten on yhä todennäköisempää, että jos jotain on videotallennettu, siitä on saatavilla myös riittävän korkealaatuista videokuvaa, jota tutkimalla voisi oppia yksityiskohtia kuvatusta kohteesta. Materiaalin määrän hallinnoimiseksi syntyy entistä parempia käyttöliittymiä, joilla voi selata yhteistä muistia ja käyttää sitä arkisena analyysin apuvälineenä. Videoanalyysiin tarkoitetut työkalut, automaattinen esineiden ja ihmisten tunnistaminen sekä niiden mahdollistama semanttinen analyysi tekevät valtavien video- ja kuva-aineistojen käsittelystä realistista (esim. Memoto-kamera ja siihen liittyvä aikajanapalvelu).

On selvää, että sovellusalueet ja välineistö kehittyvät, mikäli kysyntää ja käytännön tarpeita on. Ympäröivän maailman täydentäminen erilaisilla visualisoinneilla, äänimaailmalla tai tuntoaistein havaittavalla palautteella tuo ennen piilossa olleita piirteitä työntekijän kokemuspiiriin. Huoltoa kaipaava laite voi näkyä mekaanikon datalaseissa punaisella hohteella, lähestyvä deadline voi ilmetä tutkijan kuulokkeissa tulevan musiikin luonteessa ja yllättävä uutinen voi värisyttää pörssimeklarin kelloa.
Työssä oppimisen edellytys on mahdollisuus reflektoida tehtyä työtä ja oppia siitä. Reflektion tukena valokuvat ja videot ovat selvästi hyödyllisiä, mutta tekemisiä ja tapahtumia voi tallentaa muillakin tavoin. Askelmittarit ja gps-paikantimet voivat tallentaa työpäivän aikana kuljetun matkan tai reitin, minkä perusteella voidaan optimoida työympäristö tai työprosessi sekä yksilön että kaluston tasolla (fleet control).

Aina päällä oleva äänitallennin voi tunnistaa erilaiset työtilanteet toisistaan ja näin mahdollistaa (puoli)automaattisen työajan seurannan ja raportoinnin. Urheilussakin käytetyt pulssi- ja hengitysmittarit sekä aivotoiminta-anturit voivat kertoa työntekijän tunnetilasta, vireystilasta ja jopa kognitiivisista prosesseista mahdollistaen virhetilanteiden estämisen ja entistä tarkemmin juuri kyseiseen tilanteeseen tarpeellisen työnohjauksen.

4.4 Työyhteisön jäsenet ja oppimateriaalien vertaistuotanto

Kirjoittaja: Ari-Matti Auvinen

Työssä tapahtuvasta oppimisesta valtaosa tapahtuu työtilanteissa. Siksi työ ja oppiminen sulautuvat entistä enemmän keskenään, joten työyhteisöllä on merkitystä tulosten kannalta. Oppiminen ymmärretään yhä useammin yhteisölliseksi toiminnaksi, jossa työtoverit ja muut työyhteisön jäsenet ovat tärkeissä rooleissa. Mutta työtovereilla – kutsukaamme heitä työyhteisömme vertaisiksi – on myös entistä enemmän annettavaa työhön liittyvien oppimateriaalien tuottamisessa. Tässä kirjoituksessa keskityn vertaisten tehtäviin oppimateriaalin tuottamisessa ja rikastamisessa työyhteisön muille jäsenille.

Vertaistuotannon vahvistuminen

Vertaistuotanto voidaan määritellä vertaisten - siis samalla hierarkkisella tasolla olevien yksilöiden – tekemäksi (yleensä digitaalisessa muodossa olevan) sisällön tuottamiseksi, muokkaamiseksi ja rikastamiseksi. Tämän päivän digitaalisista sisällöistä valtaosa on vertaisten tuottamaa - internetissä vertaisten tuottamat sisällöt muodostavat valtaosan sosiaalisen median ja sosiaalisten verkostojen sisällöistä. Hyviä ja laajasti levinneitä esimerkkejä ovat mm. Facebook, YouTube, Flickr ja blogit.

Mutta vertaisilla on tärkeä rooli myös monipuolisessa sekä tiedon että uusien sovellusten ja työkalujen tuotannossa. Vertaistuotannon tunnetuin esimerkki on Wikipedia. Ympäri maailmaa vapaaehtoiset julkaisevat yhdessä sisältöjä Wikipediaan. Vuodesta 2001 alkaen toiminut Wikipedia on kasvanut nopeasti yhdeksi internetin suurimmista ja käytetyimmistä sivustoista. Joka päivä sadattuhannet kävijät eri puolilta maailmaa tekevät kymmeniä tuhansia muokkauksia ja laativat tuhansia uusia artikkeleja. Wikipedian onnistumisen takeena ovat innokkaat ihmiset, jotka ovat valmiita jakamaan omaa tietämystään muille käyttäjille. Wikipediassa on ollut vahva ”sosiaalinen kuri” ja suuri osa kirjoittajista on oman alansa asiantuntijoita.

Vertaisten merkitys on ollut ratkaiseva myös avoimeen lähdekoodiin perustuvissa tietoteknisissä sovelluksissa, joista tunnetuin saavutus on ollut Linux-käyttöjärjestelmän kehittäminen. Avoimeen jakamiseen, yhdessä tekemiseen sekä laajaan osallistumiseen perustuva työtapa loivat aivan uudenlaisen käyttäjälähtöisen sovelluksen.

Keitä vertaiset ovat?

Mutta miten määrittelisimme vertaiset? Eri sanakirjat määrittävät vertainen-termin seuraavasti: “henkilö, jolla on sama sosiaalinen asema, arvo, ikä jne.” ks. http://www.thefreedictionary.com/peer+ (luettu 14.3.2013) ja “henkilö, jolla on sama asema tai arvo; laillinen asema; henkilö, jolla on samanarvoiset kyvyt, taidot, pätevyys jne. kuin toisella henkilöllä.” (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Random House 1989)

Mutta kaikki vertaiset eivät tietenkään ole yhtä aktiivisia tai osaavia sisällön tuottajia ja toimittajia – siksi on tärkeää hahmottaa, mitä tärkeää osaamista vertaisilla on. Eurooppalaisessa QMPP-projektissa (Quality Management of Peer Production in eLearning) eri puolilla Eurooppaa toteutetuissa asiantuntijapaneeleissa nousivat esille myös vertaisille tärkeät osaamiset – hyvän vertaistuottajan pitäisi olla myös avoin, tarkkanäköinen, taitonsa tiedostava ja vastuuntuntoinen. Samoin hänellä tulisi olla itseohjautuvia taitoja, hyvää verkostosuhteiden hallintakykyä ja tietyn ammattiasian erityistä ja syvää osaamista (Auvinen, A-M et al. : Vertaistuotannon laadun hallinta. QMPP-projekti 2009).

Usein termi “vertainen” yhdistetään myös termiin “vertaisryhmä”, joka on määritelty seuraavasti: “vertaisryhmä on ryhmä ihmisiä, jotka ovat suunnilleen samanikäisiä; joilla on samanlainen sosiaalinen status ja kiinnostuksen kohde; yleisesti ottaen ihmiset ovat tasa-arvoisia arvovallassa ollessaan vuorovaikutuksessa toistensa kanssa” (http://en.wikipedia.org/wiki/Peer_group, luettu 14.3.2013).

Vertaisryhmällä tarkoitetaan vertaisista syntynyttä ryhmää, joka toimii yhden tai useamman teeman puitteissa. Sitä määritellessä täytyy ottaa huomioon moninaisuus ja monimuotoisuus. Onkin lähes mahdotonta määritellä piirteitä, jotka kattaisivat kaikki ryhmät.

Samaisessa QMPP-projektissa hahmoteltiin, että hyvillä vertaisryhmien jäsenillä tulisi olla halu jakaa osaamistaan, muokata olemassa olevia aineistoja ja luoda uutta tietämystä – samoin heillä tulisi olla selvä halu auttaa ryhmäänsä toimimaan paremmin pystyäkseen kehittymään ryhmänä.

Toimiva vertaistuotanto rakentuu vertaistuottajien ja vertaisryhmien erityispiirteille ja osaamiselle - oheinen kuva 1 esittää yhteenvetona keskeiset tekijät hyvälle oppimateriaalien vertaistuotannolle (ks. kuva 1).

Hyvät vertaiskäytännöt oppimateriaalituotannossa

Suomessa oppimateriaalien vertaistuotantoa on käytetty tehokkaasti monissa yrityksissä ja julkishallinnon organisaatioissa. Verohallitus ja Tullihallitus ovat perustaneet verkkopohjaisen oppimateriaalinsa tuotannon ja jalostamisen vertaistuotantomallin mukaisesti. Kummallakin niillä on haasteina nopeasti muuttuva lainsäädäntöympäristö (tarve tiedon jatkuvalle ylläpidolle ja päivitykselle) sekä alan asiantuntijuuden keskittyminen ao. hallintojen sisälle, mikä tekee ulkopuolisten asiantuntijoiden käytön mahdollisuuden rajoitetuksi. Esimerkiksi verohallinnossa käytännössä kaikki verkkokurssit ovat oman henkilöstön tuottamia.
Tärkeä näkökulma on myös se, että eri asiantuntijoille verkkokurssien sisällön tuottaminen työssä tarjoaa mahdollisuuden rikastaa ja monipuolistaa omaa työtään.

Yritysten toiminnassa lähes klassinen esimerkki on 1990-luvulta Xerox-yhtiön Eureka-projekti (ks. Ahmed, P.K. – Kok, L.K. – Loh, A.Y.E.: Learning through knowledge management. Butterworth Heinemann 2002 and Brown J.S. - Duguid P.: Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review 78 (3) (2000), 73-80). Xeroxin haasteena oli löytää toimiva tapa kerätä ja jakaa teknistä tietoa ja huoltotietoa huoltohenkilöstölle. Tämä perustui huomioon, että Xeroxissa suurin osa teknisestä tiedosta oli ”etulinjan henkilöstön päässä” – toisin sanoen se ei ollut hyvin suunnitelluissa tietokannoissa tai dokumenteissa. Xeroxin keräämät etulinjan kokemukset osoittivat, että virallisen teknisen dokumentaation ohella – ja monissa tapauksissa sen sijaan – etulinjan henkilöstö käytti omia muistioitaan, valikoituja tärkeitä manuaalin sivuja ja kirjoitti omia toiminnallisia ohjeitaan. Osa epävirallista toimintatapaa oli vertaiskopionti (tai ”xeroxing”) ja itsetehtyjen ja yhteenvedettyjen teknisten dokumenttien vertaisjakaminen.
Eureka-hankkeessa Xerox lisäsi luottamustaan omaan kenttäorganisaatioonsa, heidän ongelmanratkaisukykyihinsä ja jatkuvaan innovatiivisuuteensa. Xerox säästi kymmeniä miljoonia dollareita useissa eri toiminnoissaan käyttämällä Eureka-projektissa luotua toimintatapaa.

Samoin monien yritysten vertaisten voimaan perustuvat toimintatavat ovat olleet tuloksellisia sekä sisällön laadun että kustannusten osalta. Esimerkiksi kun huolto-ohjeiden ja manuaalien kirjoittajina on dokumentoinnin asiantuntijoiden ja kouluttajien sijaan käytetty kokeneita kenttätoiminnan asiantuntijoita, on myös sisällön laatu parantunut. Edelleen tärkeä elementti on ollut tarvittavan dokumentaation tiivistyminen oleelliseen (”just-in-time documentation”) eikä tarjoamaan tietoa kaikesta mahdollisesta (“just-in-case documentation”).

Eri hankkeiden tulokset ovat myös osoittaneet, että vertaisten tuottama dokumentaatio on edullisempaa kokonaiskuluiltaan (luominen, kääntäminen, tulostaminen, jakaminen) kuin keskitetysti tuotetun dokumentaation. On tietenkin totta, että monet suunnitteludokumentit täytyy tehdä keskitetysti. Mutta totta on sekin, että käytännön työssä kouliintuneet työntekijät ovat ammattikouluttajia tehokkaampia vetämään yhteen tuotettua tietoa ja tarjoamaan sitä “kenttäystävällisesti” , ja lisäksi he osaavat tehokkaasti linkittää uudet tietosisällöt olemassa oleviin työkäytäntöihin.

4.5 Näkökulmia työssäoppimiseen

Kirjoittaja: Esko Kilpi

4.5.1. Tietotyö on jatkuvaa yhdessä oppimista

TYYNE-hankkeen ohjausryhmän puheenjohtajan Esko Kilven haastattelu (teksti: Oili Salminen)

(Artikkeli on julkaistu Suomen eOppimiskeskuksen lehdessä SeOppi nro 1/2013)
Tiedon käsittely ja uuden oppiminen liittyvät lähes kaikkiin nykyajan ammatteihin - myös niihin joita yleensä ei pidetä tietotyötä sisältävinä. Minkälaisessa työelämässä olemme lähivuosina? SeOppi kysyi trendeistä Esko Kilveltä, jolla on tietämys vuosikymmenten ajalta tietotyön ja digitaalisten työympäristöjen kehityksestä.
Tietotyössä joudutaan ratkaisemaan jatkuvasti ongelmia, joihin ei ole etukäteen oikeita vastauksia, vaan ne on opittava löytämään luovan tiedon rakentamisen avulla. ”Tietotyön tekeminen on sama asia kuin oppiminen”, Esko Kilpi kiteyttää.
Jotta työelämän muutoksia voitaisiin ohjata myönteiseen suuntaan, on organisaatiossa tehtävä radikaaleja linjauksia ja toimenpiteitä, ellei peräti sosiaalista vallankumousta.

Yhteisöissä on voima

Yksin suoritettavat ammattitehtävät ovat katoamassa, sillä tietotyö vaatii yhdessä tekemistä niin että työn kohde jaetaan eikä sitä suorita yksilö vaan useampi henkilö samaan aikaan. Tällöin työn tekeminen on yhteisöön linkittyvää ja monimuotoista. ”Samalla tulee hoidettua työyhteisön hyvinvointia, kun tekijää ei jätetä yksin tekemään työtä silloin, kun tehtävän paras suorittaja olisi yhteisö”, Kilpi muistuttaa.

”Työpaikka on yhteisö, jossa tuloksen tekemisen vuoksi tietovarannot ovat yhteisön yhteistä pääomaa.”

Hyvinvoiva työyhteisö tekee tulosta ja sen jäsenet saavat aikaan tuottavuutta. Kilpi esittää uusimpiin tutkimustuloksiinsa vedoten, että tietotyöntekijöiden hyvinvoinnin perusta ja tuloksentekokyky liittyvät yhdenvertaisuuteen ja oikeuteen osallistua päätöksentekoon.

Haasteeksi työelämässä nousee kysymys, osaavatko ihmiset toimia niin, etteivät he ajattele ensin organisaatiota ja siellä olevia erillisiä tehtäviä, vaan ajatukset rullaisivat heti yhteisöllisen tekemisen suuntaan.

Roolien tarkistusta tarvitaan

”Vanhamallinen johtaminen luo systeemistä tehottomuutta tietoperustaiseen työhön. Se voidaan muuttaa, jos tietotyöläisten rooleihin sisällytetään enemmän aktiivista vastuuta. Se puolestaan edellyttää, että henkiset rakenteet ja työn yhteiskunnallinen rakenne muuttuvat radikaalisti.”

Yhteisöjen johtaminen on todellinen haaste. “Johtaja ei ole alaistensa kaitsija, vaan henkilö, joka ennakoi ja haistelee tulevia tuulia, ja ennen kaikkea hänen on siedettävä epävarmuutta. Niin johto kuin alaisetkin joutuvat oppimaan koko ajan uutta ja tarkastelemaan erilaisia vaihtoehtoja.”

Lisäksi johtajat ovat riippuvaisia alaistensa halusta toimia vapaaehtoisesti, koska tietotyöorganisaatioissa ei ole tilausta auktoriteettia kaipaaville johtajille. ”Eräässä kansainvälisessä yrityksessä on periaate, että johtajat voivat jäädä tai tulla valituksi asemiinsa vasta sitten, kun alaiset ovat hyväksyneet heidät.”

”Tietotyössä johtajat ja alaiset ovat toistensa luomuksia. Yhdenvertaisuus ja tehokkuus kulkevat yhdessä eivätkä ole toistensa vastakohtia, vaan ne liittyvät toisiinsa yhä kiinteämmin, kun koulutuksen ja osaamisen taso työvoimassa kasvaa ja tietotyöstä tulee yhä enemmän työelämän perusnormi.”

Työnteko sidotaan yleensä aikaan, paikkaan, organisaatioon ja työskentelymalleihin. Tätä ajattelumallia on Kilven mukaan tuuletettava, koska työ voidaan tehdä missä vain. Nykyajan työympäristöissä ei selvitä ilman digitaalisia laitteita, yhteyksiä, verkkoja ja palveluja. Vaikka ne kaikki ovat arkipäiväistyneet, nekin mielletään vallitsevan ajattelun mukaan koneiksi, joilla voi tehdä jotain. Käsitystä on muutettava, jotta ihmiset alkavat määrätä, mitä ja milloin koneet tekevät. Kyseessähän on sosiaalinen teknologia, joten muutos voi olla mahdollinen.

Osaaminen on vuorovaikutuksessa, ei yksilöissä

Suuri osa työssä oppimisesta tapahtuu perinteisen koulutuksen ulkopuolella. Informaali oppiminen näyttää Suomessa onnistuvan parhaiten sellaisissa työympäristöissä, joissa on sovellettu sekä tiimimäistä toimintatapaa että suhteellisen suurta työn autonomiaa, todetaan TYYNE-hankkeen raportissa.

Työuraansa aloittavan on osattava perusasiat, mutta vasta tekemisen kautta hän oppii aidosti työstä, ja oppiminen uuden tiedon rakentamisena jatkuu koko työelämän ajan.

Yksilön osaaminen on organisaatiolle hyödyksi, jos se linkittyy työyhteisön yhteiseksi osaamiseksi. Tärkeä osa oppimista on monipuolinen kokemusten vaihtaminen vuorovaikutuksessa myös organisaatiorajojen ylitse. Monille on huojentavaa se, ettei ongelmia tarvitse ratkoa yksin, vaan apua saa kollegoilta, toiselta ammattikunnalta ja netin avulla tarvittaessa maailmanlaajuisilta yhteisöiltä.

”On opittava ottamaan vastuuta oman panoksen antamisesta ja kaikkien on opittava kysymään: mitä tietoa tarvitsen, mitä tietoa voin antaa toisille ja keiden kanssa minun pitäisi kommunikoida?”

4.5.2 Thoughts on work, productivity and change

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2012/12/31/thoughts-on-work-productivity-and-change/

Everybody seems to “know” that the only way a worker can produce more and be more productive is by working longer hours or by working harder.
This has led to the view that the key management responsibility is for the performance of the people. This, however, is too narrow a definition. The way we should think today is that the key responsibility is for the application and performance of knowledge.
The industrial firm is a conservative institution. It tries to maintain stability and often tries to maintain the problems that it was originally the solution to. But the organization of post-industrial society is a disruptor and reformer because its function is to put new knowledge to work – which means to learn. It must be organized for constant change because to learn means to change. It must be prepared for the systematic abandonment of the established and the familiar.
The task today is asking: “If we did not do this already, would we go into it knowing what we know now and knowing what technologies and new tools have become available?” If the answer is “No”, the next question to ask is: “How could we plan abandonment rather than try to prolong the life of outdated practices?”
Workers in industrial-age firms were used to and comfortable with the rules that limited the scope for their initiative. The burden of decision making, with the need to communicate and gather costly information, was minimized. Furthermore, by narrowing the scope of decision making and action, the learning requirements for workers and consumers were limited, reducing the transaction costs and related expenditures. In part, the efficiency-enhancing contribution of mass-production was derived from these lower learning costs.
In contrast to consumers being content with limited choice, today more and more offerings are made specifically according to the unique requirements of the individual customers. For workers and customers the burden of gaining the information needed for such tasks is creating an entirely different environment from that of the industrial era.
The knowledge economy could more appropriately be called a learning economy because creative learning becomes the fundamental entrepreneurial activity. Learning that is not industrial in today’s sense of acquiring pre-set information, earning credentials or passing tests, but from the perspective that learning is the foundation for creative action and innovation. Learning to meet the situational needs of value creation better cannot take place outside that context. Learning cannot be a separate domain outside the practice of work. Neither can it be something with beginnings and ends.
Our present formal training systems are neither designed for networked, life-long progression nor designed for situation-specific just-in-time problem solving. Perhaps the worst thing is that they are not accessible to all learners at all times.
The competitive edge of learning comes from the ability to connect with new information and people as and when they are needed. As such, it is not what is already known that gives the creative edge so much as the ability to co-solve problems that require learning on the spot. In increasingly complex environments the curricula for the new just-in-time learning cannot be known and designed beforehand. Needs and solutions emerge situationally in interaction. Learning is more and more about connecting and interacting in wide area networks. This is why the post-capitalistic society and the post-industrial firm have to be decentralized. The nodes of the network organization must be close to customers, close to new technologies, close to changes in society, close to things that matter.
Learning is emerging shifts in the patterns of human networking, interaction and action. Learning is the emerging transformation of inseparable individual and collective identities. Learning, then, does not mean the cumulative growth of knowledge but occurs as shifts in meaning and is simultaneously individual and social.
Productivity is not about doing more but about learning more.

4.5.3 Redesigning work

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/01/08/redesigning-work/

Corporations as we know them arose around 150 years ago. They were modelled on the most successful organization of the time – the army. The army was then, out of necessity, based on a familiar management model: a few well-trained people at the top commanded a very large number of unskilled people, the “employees”, who were drilled in a few repetitive motions.
This organizational model reached its peak around the time of the Second World War. By that time it had become clear that the command and control organization was rapidly becoming outdated, even for the needs of the army. It was actually in the military that the transformation towards the knowledge worker paradigm first began. Contrary to mainstream thinking, there are examples of armed forces developing furthest from being based on command and control to being based on knowledge and responsibility.
Just as industrial society became a society of corporations, it developed into a society of employers and employees. These were two different ways to explain the same phenomenon. An employee is by definition somebody who is dependent on access to an organization, access to an employer.
Many people still think that one can only work if there is an organization – a “machine” to operate.
Corporate ICT systems are the machines of today. They are too often used in essentially the same way as machines were used in factories. Machine operators in the factory did as they were told. The machine dictated not only what to do but how to do things. The worker was dependent on the machine and served the machine.
To become a social business and to improve the productivity of work will require very different thinking and big changes to ICT-systems, management, and even, the structure of society. In knowledge work the “machines” necessarily have to serve the workers. It is the knowledge workers who decide what to do next and how to do it.
Economic theory and industrial management practice see workers as a cost. A social business, wanting to increase productivity, has to consider knowledge workers as a capital asset. There is a huge difference. Costs need to be reduced, but assets need to be made to grow.
Our present system of industrial management creates systemic inefficiency in knowledge-based work. It can only be removed if the knowledge worker’s role includes a more active responsibility leading to responsive, agile practices. This cannot be achieved unless our mental constructs and the societal structure of work changes radically.
We should ask whether the current social construct of employers and employees is inevitable for some reason, or whether it is a social artefact that is over 100 years old, and should be redesigned.
The change would mean that employees/knowledge workers would explicitly bear the entrepreneurial responsibility for the success or failure of the company, as they do anyway in the end, and, additionally, benefit from any possible upside, just as shareholders do.
From the point of view of corporate governance, it would mean that companies should be run in the interests of workers, as much as in the interests of their owners. That’s what the change from command and control to knowledge and responsibility really means.
And that’s what is needed to become a social business.

4.5.4. Productivity revolutions and the most misunderstood man in history

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/01/12/productivity-revolutions-and-the-most-misunderstood-man-in-history/  
Few figures in the history of management have had a greater impact than Frederick Winslow Taylor. The irony is that there have also been few who have been so greatly misunderstood and so gravely misquoted.
Frederick Winslow Taylor was born in 1856 to a wealthy family in Philadelphia. Poor eyesight forced the very talented young man to give up on the idea of going to Harvard and becoming a lawyer like his father. Instead, almost by accident, he went to work in a pump-manufacturing company whose owners were friends of the Taylor family. At that time, industrial work was far beneath the attention and interest of wealthy and educated people. Taylor, very exceptionally, started as a manual worker and gained shop-floor experience at the Enterprise Hydraulic Works. He experienced the conditions personally and saw from the inside what was going on. As a result, he was the first person to talk openly about poor manual work efficiency. What ultimately started his study of work was not interest in productivity, but his disgust with the growing hatred between employers and employees. Taylor thought, contrary to Karl Marx, that this conflict was unnecessary.
His mission was to make workers more productive so that they could earn more money. In contrast to what many writers claim, Taylor’s main motivation was not efficiency, but the creation of a society in which owners and workers had a common interest.
It did not go very well.
Workers unions at the time were craft monopolies. Membership was often restricted to the sons and relatives of existing members. They required an apprenticeship of many years and had no systematic training. At that time, you were not allowed to write down instructions. Some historians claim that normally there were not even drawings of the work to be done. It was widely accepted that there was a mystique to craft skills. The members were sworn to secrecy and were not permitted to discuss their work with non-members. Before Taylor, people took it for granted that it took years and years of experience before you could turn out high quality products.
Taylor’s crime in the eyes of the unions was his revolutionary idea that there is no skilled work based on some mystique, there is just work. All manual work could be studied and divided into series of repetitive motions that could be taught. Work-related training was a genuine innovation. Any worker who was willing to be educated and followed the “one right way” of doing things should be called a “first-class” worker deserving a first-class pay. This was much more than the worker got during their long years of apprenticeship.
Taylor offended everybody. He also insulted the owners. Among other things, he publicly called them “hogs”. The biggest insult was that the authority in the plants should not be based on ownership but on something he called superior knowledge. Taylor insisted that the workers should also benefit from the increased productivity that his scientific management produced. He wrote in 1911: “The principal object of management should be to secure the maximum prosperity of the employer, coupled with the maximum prosperity for each employee”.
He was the first person to demand that managers should be educated. He thought that management should be a profession and managers should be professionals. This led the owners’ associations to attack him bitterly as a socialist and a troublemaker. Again he was seen as a criminal!
But he was right! The application of knowledge to manual work created a tremendous boost in productivity. By the 1940s Scientific Management had swept the industrialized world despite the early resistance. As a result the workers, rather than the capitalists were the true beneficiaries of the industrial revolution that was changing society. The working class largely became transformed into a new social structure, the middle class.
When Taylor started working, nine out of ten people were manual workers. Today, nine out of ten people are knowledge workers. We ask some of the same questions, but the world is totally different. Taylor’s revolutionary ideas are over 100 years old. His thinking was based on Newtonian mechanics and his ways of understanding human behavior are not up to the task any more.
Scientific Management as a concept is not only unhelpful, but totally outdated. Still the struggles we face with productivity may be the same. If you look at what the labor unions and employers’ organizations are opposing today, you may find the seeds for the next revolution in productivity.

4.5.5 The future of ICT?

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/01/19/the-future-of-ict/

Industrial work clearly determined the tasks that had to be done. The machine and the ways to work with the machine were given. People served the machine. Workers did not need to be concerned and feel responsible for the results. They just did what they were told.
Knowledge work is very different. The first thing for a knowledge worker is to try to answer these questions: What am I here for? What is my responsibility? What should I achieve? What should I do next? Key questions for a knowledge worker have to do with how to do things and what tools to use. This time, the machines, the tools, need to serve the worker. It is, in fact, a change from only following instructions to also writing the instructions.

Historians claim that the invention of the printing press led to a society of readers, not a society of writers despite the huge potential of the new technology. Access to printing presses was a much, much harder and more expensive thing than access to books. Broadcasting systems such as radio and television continued the same pattern. People were not active producers, but passive receivers.
Computer literacy or the idea of being a digital native still often follow the same model. In practice it means the capability to use the given tools of a modern workplace – or a modern home. But literacy to just use, to be the consumer of, the technologies and the programs is not what we need. The perspective of the consumer/user was the perspective of the industrial age. Success meant learning how to behave in the way the machine needed you to behave.
That should not be the goal today.
As a result of Internet-based ICT we have learned how to speak and how to listen; we have learned how to write and how to read. But in the digital world, it is not enough if we know how to use the programs, if we don’t know how to make them.
We are typically always one step behind what technology can offer. We can now participate actively through tweets, status updates and profile pages, but the thing to remember is that somebody else has made the programs that make it possible. And often the real goal of that somebody is to create a new advertising model. Nothing wrong with that.
The underlying capability of the knowledge era is programming, not reading or writing. It is a change from using things to making things. Creating things for yourself and sharing them.

I have met many people who think that programming is a kind of a modern version of a working-class skill. It can well be outsourced to some far-away, poor nation while we here do higher value things. Nothing could be further from the truth, more wrong, and more dangerous for us. Today the code is the main domain of creativity and innovations. It is a new language. Writing code is the number one high leverage activity in a creative, digital society.

The primary capability of the knowledge era is not using computers, but programming computers. It is not using software, but writing software.
Mitch Resnick talks about the new challenge: “After people have learned to read they can read to learn. And after people have learned to code, they can code to learn.”
It is time for a human response to technology.

4.5.6 The ten commandments of digital work

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/01/27/the-ten-commandments-of-digital-work/

Industrial-era thinking consists of cultural metaphors that have guided the development of firms and societies for the past 100 years. These habitual mindsets act as intellectual and emotional standards for determining what is the right way to think and what are the right things to do.
Lately I have had a series of conversations with a group of leaders of global high-tech companies. It became very clear during my conversations that their vocabulary reflected a new way of thinking about work. The executives emphasized that the key to success in the new digital economy is likely to be a new position for knowledge professionals and a wide social acceptance of more sustainable values.
These people represented a very different set of standards from those the mainstream thinking portrays.
We still think according to a mindset, in which capital is the key resource and the investor is the ultimate boss. Accordingly, the modeling approach we still use in corporate governance is the principal-agent model, in which managers are viewed as agents of the shareholders, the principals. It is a chain of authority that leads to the knowledge worker only at the end of the chain.
But once acquired, knowledge and skills that are specialized to a given enterprise are assets that are at risk in the very same way that financial assets are at risk. If one can’t continue for some reason, the value of context-specific knowledge and competencies may be much lower somewhere else. Human capital then follows very much the same logic as financial capital and should be treated accordingly.
There is, however, one major difference. Human capital is by definition always linked, social and contextual.
The capabilities of the members of a team are worth more together than when applied alone. With context-specific human capital, the productivity of a particular individual depends not just on being part of a community, but on being part of a particular group engaged in a particular task.
The contextual and social aspects of business matter much more than we have understood.
The ten principles of digital work, the new standards, that the leaders acknowledged:

  1. informed free choice, rather than compliance, is the basis for decisions
  2. active participation, rather than passively accepting instructions, is the basis of growth and development
  3. work activities are carried out within a framework of personal responsibility and goals for self-direction rather than direction from outside
  4. activities are carried out in a transparent way with the goal of distributing the cognitive load of work rather than work being based on reductionist principles and social isolation
  5. one is responsible for one’s own actions rather than being responsible to someone else
  6. a worker is engaging in complex, responsive activities with others in contrast with engaging in closed repetitions of the same activity
  7. the network, rather than offices or organizational hierarchies, is the main architecture of work
  8. productivity is a result of creative learning rather than doing more of the same. Increasing the quality and speed of learning matter more than increasing the quantitative output of work
  9. knowledge work can be understood as investments of human capital following the same logic we have used to understand financial investments. Workers should share the responsibilities and possible upsides that used to belong only to the investors of financial capital.
  10. knowledge work is about interdependent people in interaction. Intelligence, competence and learning are not any more about the attributes and qualities of individuals but about the attributes and quality of interaction

4.5.7 There is no (social) business without customers

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/02/03/there-is-no-social-business-without-customer-interaction/

Last week I met with executives from large traditional manufacturing firms. They asked me what the ideas of social business might mean for them. What kind of changes might be ahead?
There is a saying that without customers, you have no business being in business. Accordingly, customer focus has been the dominant idea in business since the 1960s. Businesses have focused on customers as an audience for products, services and marketing messages.
But unfortunately, many businesses consistently miss the big shift: customers have transformed from an audience to actors. Firms don’t create value for customers. The way customers use the products and services creates value. It is a process of co-creation, not consumption. There are no consumers any more!
Many troubled companies still focus mainly on the wrong things. Their turnaround efforts don’t typically involve the customer. Managers streamline the businesses mainly through cutting costs; they re-engineer the internal processes to make them more cost-efficient. But they regularly leave out the most important part of the equation. They don’t start from the outside, the customer, and work in. They don’t create customers first. Instead, they work from the inside out. Many of these initiatives save money, but don’t affect the revenue side.
There is a revolution going on at this very moment as a result of the new interactive tools and social platforms. Every organization, no matter how big, now has for the first time the ability to interact directly with its end customers. Every company has the potential to consolidate customer insights and to gain a much better picture of who its customers are, how customers use the products, which products they discuss, and where they discuss them?

The problem for many traditional businesses is the definition of who the customer is. The real customer for any business is the end user of the offering, the person or company who uses the product, not the ones who distribute the product to the user or even, necessarily, the ones who pay for it. If your actual end customers don’t value your product or service, sooner or later you’ll be out of business. The length of time it takes for customer dissatisfaction to put you out of business depends on the number of steps, the degree to which you are away from direct customer contact.
This was one of the main concerns that the executives raised in our discussions.
Many companies I met had delegated customer interaction to their distribution channel as part of the overall value chain set-up. Very often the distribution channel “owns” the customer in exchange for the services given. The problem here is often letting that channel withhold information about customers as part of the trade-off.

In most markets, the demand for a direct relationship between producers and customers becomes more and more intense as the channels of distribution become shorter and more varied.
The marketing and sales departments used to be the customer’s proxy, with the exclusive role of interpreting changing customer needs. Social business necessarily transforms the marketing function and sales specialists by formally integrating the customer into every part of the organization.
The customer of tomorrow interacts with, and should influence, every process.
For routine retail transactions, as we have known them, such direct customer influence may seem all but impossible. But improvements in interaction technologies and companies’ ability to handle big data, and customer-specific small data make it feasible to claim that the number one thing shaping the performance of the traditional manufacturing enterprise is the interactive capacity between producers and customers.
The good news is that I have seen a new breed of executives coming to power. The people I meet are technology-literate. They are not only the early adopters of the next hot gadgets. They are pragmatists. They are frustrated by antiquated information and CRM systems, firewalls and organizational silos that get in the way of streamlining customer-facing business processes. “There are no back offices any more”, said one of the executives. “All processes need to be customer-facing in order for us to be competitive and serve the new active customers.”

The Internet is not a simplistic agenda reserved for the Internet companies any more. Perhaps we should accordingly stop talking about social business. The timing is now right for those leaders who are willing to doubt accepted wisdom regarding how things are done and are prepared to experiment and interact with their customers in new ways.
“There is no business without rich customer interaction,” as one executive put it.
In the end it is about being closer to things that matter.

4.5.8 The core of the social business

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/02/17/the-core-of-the-social-business/

We are in the midst of a shift from the industrial system of supply and demand to social, co-production models. The customer is now seen as being directly and actively involved in the key moments of value creation as opposed to passively consuming value. There are profound implications that result from this change of thinking. Products and services are not reproducible as such any more. Solutions are by default contextual and personalized, but they can be starting points for someone else to create value.
Creative, connected learning is at the core of the social business.
It is not learning related to meeting the requirements set by someone else, but learning that is motivated and expressed through personal, situational needs. As a result, a new meaning of education and learning is emerging.

Business, more than government, is driving the changes in education that are required for the knowledge-based economy. The government-run education systems are lagging behind the transformation in learning that is evolving outside schools. Businesses are even coming to bear the primary responsibility for the kind of education and learning that is necessary for a country to remain competitive in the future.
Gutenberg’s printing press broke the monopoly of the church on what was taught and by whom. Today’s social technologies are doing the same to schools and universities. The learners decide what is taught and by whom. The new technologies are perhaps not making teachers and schools obsolete, but are definitively redefining their roles and breaking local monopolies.
A learning business is not the same as the learning organization made popular by Peter Senge and many others. It is not about systems thinking, or learning how to use technologies and data.
A learning business is one that leverages the economic value of knowledge.
Producing more value than is used is the characteristic of productivity. True learning businesses must therefore be teaching businesses. This means communicating to customers the additional value of learning in the context of the services and products offered. Learners are teachers and teachers are learners. Creating learning connections is more valuable than creating learning content.
Inside an organization, all people must take responsibility for information and communication. Each person needs to take responsibility for his or her own active contribution. Everyone needs to learn to ask three questions continuously. What information do I need? What information do I owe others? With whom should I communicate?

Each level of management and each process step is a relay. That was OK when the speed of learning was not an issue. It was also OK that businesses were hierarchy-based, because transparency was not possible. In a learning business each relay means cutting the potential for learning in half and doubling the noise. Hierarchy used to speed things up, now it slows down.
The most important principle of a social, learning business is to build the organization around information and communication instead of around a hierarchy.
There is a debate going on that focuses on the distinction between ethical and practical education. There are people who emphasize moral values and those who underline the practical reasons for education. There are voices that are concerned that business-driven learning would mean less moral and ethical education than under government-led learning. But there are also people who stress that in order for any business to thrive in the new economy, it needs to show a new, intense and honest interest in values and sustainable ethics. Some people I know inside the church have been surprised that leading corporations dedicate more time to education about values than they, or schools do.
We have moved to a new economy, but we have yet to develop a new educational paradigm.

4.5.9 People, machines and the future of work

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/02/21/people-machines-and-the-future-of-work/

I took part in a high-level workshop on the future of work. One of the questions raised was: “If machines can replace people’s minds in knowledge work as well as machines replaced their muscles in manual work, what will ultimately be left for human beings to do? Are we going to run out of jobs?” My answer was that this concern is based on a totally incorrect assumption. Working life does not consist of a finite number of problems and opportunities to which the human mind and human effort can be applied.
The good news, or the bad news, is that the challenges that confront us are unlimited. Every solution to a problem generates several new problems. No matter how many are solved, there will always be an infinite number ahead of us. Although modern technology has reduced the number of things that in the past had to be dealt with by human beings, it increases the complexity of the challenges that require our attention now and in the future.

But technology does change what people should be doing and how organizations come to be what they are. This is why we need to revisit and rethink our conceptualizations of work.
When the Industrial Revolution began, the dominant Newtonian worldview meant that what was happening in the world was thought to be understandable without any reference to the environment in which things happened. Physical laws described what things following a linear, rational causality would do. The dominant view was that there are no significant uncertainties, or unknowns, messing things up. Most academic experiments were constructed accordingly, with the effect of the environment being eliminated. The aim was often to study the effect of one known variable on another.
Business enterprises were consequently thought of as machines. Enterprises conceptualized as machines, like all machines, didn’t have a will of their own. They were serving the intentions of their creator, the owner. The principal purpose was to obtain a return on the investment. Employees were, of course, known to be human beings, but their personal intentions were seen as irrelevant. People were retained as long as they were needed to fulfill the intentions of the employers.
The biological, systemic conceptualization, although it was not always called that, then replaced the notion of an enterprise as a machine. One reason for this was the changing structure of ownership. When a firm went public, its creator disappeared. Owners were seen as anonymous, and too numerous to be reachable. The Industrial Revolution turned into the managerial revolution we are still living through today.
The managerial revolution changed the thinking around the purpose. Like any biological entity, the enterprise now had fitness and longevity as raisons d’être of its very own. Profit came to be thought of as a means, not an end in itself. Success came to be measured by growth. It was seen as essential, just like in nature.
The systemic view was a profound change in thinking compared with the mechanistic view. A biological organism is not goal-oriented in the sense of serving external purposes or moving towards an external goal. The movement is toward a more fit or more mature form of itself in a particular environment. An organism can adapt, but cannot choose to be something else. But humans are creative and humans can choose. In this conceptualization the managers were the ones who exercised free will. Employees did not. The managers were the subjects and employees were the objects.
But things are changing again. The sciences of uncertainty and complexity have helped us to understand that organizations are patterns of interaction between human beings. These patterns emerge in the interplay of the intentions, choices and actions of absolutely all the parties involved. No one party can plan or control the interplay of these intentions. But even without being able to plan exact outcomes, or control what others do, people accomplish great things together. The thing is that people can only accomplish their work in the necessarily uncertain and ambiguous conditions through ongoing conversations with each other. This is why the next revolution is dawning.
The social revolution is about deeply rethinking the value of human effort. An increase in value can only occur if the “parts” of a system can do something in interaction that they cannot do alone. Social business may be more about complementarity than collaboration.
An enterprise that is conceptualized as a social business should serve the purposes of all its constituents. It should enable its parts to participate in the selection of both the ends and the means that are relevant to them personally. If the parts of a system are treated as purposeful, they must have the freedom to choose and to act. This means that the defining characteristic of a social business is the increased variety of behaviors that is available. It is not necessarily about common goals or shared purposes any more.
Linear/mechanistic and systemic/organic concepts of an enterprise reduced variety. A complex/social business concept increases variety. This leads to greater responsiveness and agility. Instead of people interacting selfishly with each other simply to achieve a goal or in order to survive, people are understood as interacting with each other for the sake of an emerging identity and differences are seen as potential for learning and creativity.

The way our organizations are conceptualized has a great effect on what people do, and what they do affects the way organizations are conceptualized. Enterprises have always consisted of people who have ideas, intentions and purposes of their own, although it was not appreciated. This, in the end, is what makes people different from machines. Human beings working together cannot be seen as objects, but as subjects, interacting with others in the co-evolution of a jointly created reality.
What used to be seen as irrelevant is going to be the most valuable thing tomorrow.

4.5.10 Social business, well-being and management

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/02/24/social-business-well-being-and-management/

The quantity and quality of knowledge workers output is correlated with the amount of well-being they get form their work. For this reason the quality of working life has received increased attention lately. We were asked to study well-being in the context of knowledge-work and social business. Here are the first findings:
The most important thing that came up was that participation in relevant decision-making needs to be increased at the same time as social technologies and transparency are introduced. If this is not done successfully, other changes, such as improving communication practices, are only temporary and less effective. At every level of the organization, the quality of a person’s working life is proportional to that person’s participation, first and foremost, in the making of decisions by which she or he is affected.
The need for such participation is unsurprisingly also related to the age, competence and educational level of the individual. The younger, more educated or more competent the worker is, the greater the need to participate is.
Managers cannot be successful anymore unless they understand the difference between “power over people” and “power with people”. Power over is the ability to get people to do things they would not do voluntarily. It is thinking that is based on the (outdated) motivational theory of rewards and punishments. Power with is the ability to connect people and purposes. It is about co-creation and cooperation: doing meaningful things, with meaningful people, in meaningful ways.
Everybody we interviewed recognized several examples of decisions that were diluted or compromised because those who had to do the implementing did not buy into the rulings. Educated people do not respond well to commands or to somebody who tries to exercise dominance through the power their position gives them. Hierarchy does not work that well any more. Managers must depend on the willingness of their subordinates to act voluntarily.
Managers who want authority for its own sake do not fit well into knowledge-based organizations.
A very interesting development we studied was the principle that managers cannot retain their positions, or be appointed to them, without the approval of their subordinates. In one global organization we worked with, managers cannot be appointed unless they have been interviewed and approved by those who will be the subordinates or the future peers of the appointee.
Just as subordinates can make their managers look bad, they can also make them look good. This means that managers cannot hold their positions without the approval of both their bosses and their subordinates.
In industrial settings, and in principal--agent hierarchy structures in general, this did not matter. Subordinates were dependent on the managers, never the other way round. As a consequence many managers now lack support from their subordinates resulting in low productivity and slow learning.
In knowledge work, managers create the subordinates, and, at the same time, subordinates create the managers. Equality and efficiency are not opposites; in fact, they become more and more closely connected as the educational and competence level of the workforce increases and as knowledge work becomes the norm.
The social revolution continues. This revolution, as many before it, may be about equality.
On power and status. “Power over and power with“.

4.5.11 Emergence and self-organization

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/03/10/emergence-and-self-organization/

Many people say that open source software developers have the most efficient ecosystems for learning that have ever existed. What is it, then, that is so special about the way developers do things? Is there something that could act as a model for the future of work, or the future of education?
What takes place in open source projects is typically not the result of choices made by a few powerful people that others implement. Instead, what emerges is the consequence of the choices of all involved in the whole interconnected network,the connective, as Stowe Boyd puts it. What happens does not follow a plan or a design. It is about self-organization.
The problem is that we believe that the unit of work is the independent individual. Self-organization is then thought to mean that individuals organize themselves without the direction of managers. People think that it is a form of empowerment, or a do-whatever-you-like environment, in which anybody can choose freely what to do. But connected, interdependent people can never simply do what they like. If this happened, they would very soon be excluded. Interdependence means that individuals constrain and enable each other all the time. Cooperating individuals are not independent.
Inside companies the logic is thought to be different. According to the present approach to management, organizational outcomes are first chosen by a few top executives and then implemented by the rest. Here, planning and enactment of the plans are two separate domains that follow a linear causality from plans to actions. From the perspective of open source development, organizational outcomes emerge in a way that is never just determined by a few people, but arises in the ongoing local interaction of all the people taking part. For example GitHubencourages individuals to fix things and own those fixes just as much as they own the projects they start”.
Here, emergence means that there is no linear causal link from a plan to the execution of the plan. What emerges is, paradoxically, predictable and unpredictable, knowable and unknowable at the same time. This does not mean dismissing planning as pointless, but means that the long-term future always contains surprises.
Emergence is often understood as things which just happen and there is nothing we can do about it. But emergence means the exact opposite. The patterns that emerge do so precisely because of what everybody is doing, and not doing. It is what many, many local interactions produce. This is what self-organization means. Each of us is forming plans and making decisions about our next steps all the time. “What each of us does affects others and what they do affects each of us.”
No one can step outside this interaction to design interaction, because designs and plans exist only in the ways people make sense of them and take them up in their local situations.
Learning organizations cannot be understood through spatial metaphors such as process maps or organizational charts. We need to move towards temporality to understand what is happening in time. An organization is not a whole consisting of parts. An organization is a pattern in time. Sometimes these patterns get stuck, or they are repetitive and dull; sometimes they are rich, inspiring, and full of energy. What we can learn from the open source ecosystems is that developing things always means developing people. “All learning is open and public, leaving tracks that others can follow.” Doing and learning then mean the same thing.
The biggest change in thinking that is now needed is that the unit of work is not the independent individual, but interdependent people in interaction.
Thank you David Weinberger, Ken Gergen, Ralph Stacey and Doug Griffin

More on the subject: the GitHub generation, Sugata Mitra. Video: “Knowledge in a MOOCSteve Denning on complexity. The mundanity of excellence.

4.5.12 Changing the way we work together

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/03/18/changing-the-way-we-work-together/

Many organizations are trying to ease into the social business environment. They take parts of the agenda in piecemeal fashion following an “easy steps” logic. Often this, in the end, means some additional communication tools inside the organization, or additional content through some additional channels for customers.
Nothing really changes what comes to the way people work together.
The way in which companies organize themselves and define their boundaries has essentially been determined by the way in which communication between people is planned and access to information is designed. The classic organizational structure was based on the assumption that a manager or worker could have rich interaction and exchange of information only with a limited number of predetermined people.
Our mainstream management theories are derived from the era of the production of tangible goods and high-cost/low-quality communications. These mind-sets are not only unhelpful, but wrong in a world of information products and ubiquitous, low-cost/high-quality connectivity.
New communication technologies have always had a strong impact on industries and the logistics around production. But this time, with information products, the societal changes are even bigger than before. The Internet is the first communication environment that decentralizes the financial capital requirements of production. Much of the capital is not only distributed, but largely owned by the workers, the individuals, who themselves own the smart devices, the machines of work.
The factory logic of mass production forced people to come to where the machines were. In knowledge work, the machines are where the people are. The logic of ubiquitous communication makes it possible for the first time to distribute work to where the willing people are, no matter where on the globe they may be. Knowledge work is not about jobs, but about tasks and interdependence between people. You don’t need to be present in a factory, or an office, but you need to connect with, and be present for other people.
Work is communication and cooperation, and there are so many new ways to do that.
We are living in a world that is built on the centrality of information and radically distributed contributions. As a result, the organization is not a given entity or structure, but an ongoing process of organizing. The accumulating failures of attempts at organizational resilience can be traced to the fundamental but mistaken assumption that organizations are vertical and/or horizontal arrangements, that guide and, as a consequence, limit interaction.
When we see information as a power plant that has the ability to change the organization, we realize the power of openness. When information is transparent, people can organize effectively around changes and differences, around customers and new opportunities. Different people see different things and new interdependencies are created, thus changing the organization.  The easier the access that people have to one another and to information is, the more possibilities there are.
Rather than thinking of organization as an imposed structure, plan or design, organization arises from the interactions of interdependent individuals who need to come together. Sometimes people stay together for a long time, sometimes for a very, very short time. This is because any higher-value activity involves complementary and parallel contributions from more than one person, team, function, or a firm.
The focus of industrial management was on division of labor and the design of vertical/horizontal communication channels. The focus should now be on cooperation and emergent interaction based on transparency, interdependence and responsiveness.
What comes to the productivity of work, these may be the most important points on the social business agenda. The really big objective of social business is to reconfigure agency in a way that brings relationships into the center.
Success today is increasingly a result from skillful participation: it is about how we are present and how we communicate. Through new technologies, applications and ubiquitous connectivity, we have totally new opportunities for participation and communication – potentially changing the way we work together.

4.5.13 On pattern recognition

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/03/22/on-pattern-recognition/

Social sciences are concerned with understanding and representation of what is going on and what has happened. Earlier, social scientists took great leaders and their personal characteristics as the topics to be explained. Context and time did not matter. More recent approaches to the study of social phenomena can be summarized as trying to understand temporality; the processes of becoming, live movement in time, which, in the world of business, either gives rise to viability or makes us slowly, or rapidly, obsolete.
The life stream of individuals is the new focus area. Life streams are also called social activity streams. The term “lifestream” was coined by Eric Freeman and David Gelernter in the mid-1990s to describe a time-ordered stream of documents that functions as a diary; every document created and every document received is stored in the lifestream.
In management studies, the questions of becoming, remembering and forgetting are not only new concerns. They are the essence of modern knowledge management, especially in the time of Big Data, when “it is cheaper to keep than to throw away”.
There is a fear of memory loss in business, but there is also the opposite fear, that memory produces practices in the present that should best be forgotten.
Anthropologists claim that reproduction of the past is easier than change. This often leads us into situations where the past is no longer an adequate guide to the present, leading to a situation where an information asset turns into a liability.
Knowledge-intensive work takes place in communication. The process of knowing is the process of communication. The most important knowledge management challenge is to understand what takes place in that interaction: what is being discussed? What is not discussed, what is silenced? Who is included in the conversation, who is excluded? The most important measure, however, is how the common narrative develops, how fast, and where to.
This is why an organization should be seen as a pattern in time, a lifestream, a continuing story without beginnings. Everything we do is built on what has happened before. New people join this narrative and people leave. The patterns that emerge do so because of what everybody is doing. It is what many, many local interactions produce. Work is dynamic participation and influencing how the story develops.
Without understanding and visualizing where we come from and where we are heading, it is impossible to know whether we move at all, whether the flurry of daily activities is actually keeping us trapped in repetitive patterns without any progress. The same people having the same conversation again and again, as often seems to be the case.
Our past, together with our intentions for the future is present in the daily, mundane actions and interactions that often pass without notice. A lifestream is the ongoing reference point and visualization of progress in place (a map) and time (a calender). It is the means for pattern recognition to help create the future we truly desire.
More on the subject: Euan Semple on Patterns. Doc Searls Weblog. Big Data and pattern recognition.

4.5.14 Communication and cognition

Lähde:

http://eskokilpi.blogging.fi/2013/03/23/communication-and-cognition/

Economic growth is about value added. In manufacturing adding value was a transformation process from physical raw materials to physical goods. Economic growth is still today about value added. The difference is that the generic, homogeneous raw materials of the industrial era are now unique ideas and the transformation process is an iterative, interactive, non-linear movement, rather than a linear, sequential chain of acts.
The worlds of manufacturing-based added value and knowledge-based added value require very different skills. Before the Internet and smart devices, most professional occupations required individual competencies that in most cases had accumulated over years. This experience base, often called tacit knowledge, was used to retrieve answers from memory and to independently solve situations arising at work. Knowledge was situated in the individual. In order to help individuals cope with the challenges of everyday life, individual competencies needed to be developed. This is why our whole education system is still based on independent individuals learning and, as a consequence,  knowing.
The cognitive load of work has increased as a result of manufacturing giving way to creative, knowledge-intensive work. The content of work is changing from repetitive practices to contextual, creative practices. This makes the individual experience base, by default, too narrow a starting point for efficient work. Experiences can be a huge asset but experiences can also be a liability, creating recurrence where there should be novelty and innovation.
Knowledge work is not performed by independent individuals but by interdependent people in interaction. A new way to understanding work and competencies is unfolding: knowledge that used to be understood as the internal property of an individual is seen as networked communication. This requires us to learn new ways of talking about education and competencies. What is also needed is to unlearn the reductionist organizing principles of industrial work. Work is communication and the network is the amplifier of knowledge and value added. A huge opportunity for the telecoms sector.
People have always networked. Scholars depended largely on correspondence networks for the exchange of ideas before the time of the universities. These communities, known as the “Republic of Letters” were the social media of the era, following the communication patterns of today astonishingly closely. The better-networked scientist was often the better scientist. The better-networked worker is today usually the better worker. The better-networked student in the future is always the better student.
The main difference from the time of the Republic of Letters is the efficiency of our tools for communication, meaning thinking together. A “man of letters” may today be a man of tweets, blog posts and Facebook, but the principle is the same: the size and quality of the network matters. What matters even more than the network, is networking, the way we use the network. But even more than understanding networking, we should acknowledge the inherently creative commons nature of thinking and economic growth.
Life is a temporal pattern of emotional and intellectual interaction. We are our interaction.

OSA III

5 Liitteet

5.1 Kirjallisuuskatsaus

Kirjallisuuskatsaus

5.2 Asiantuntijapaneelien raportit

Raportti ensimmäisestä TYYNE-hankkeen asiantuntijapaneelista http://bit.ly/tyyne1paja

Raportti toisesta TYYNE-hankkeen asiantuntijapaneelista http://bit.ly/tyyne2paja

Raportti kolmannesta TYYNE-hankkeen asiantuntijapaneelista http://bit.ly/tyyne3paja

Muistiopohja neljännestä TYYNE-hankkeen asiantuntijapaneelista http://muistio.tieke.fi/tyyne

Loppuraportti asiantuntijapaneeleista

5.3 Delfoi-paneelien raportit

Delfoi-paneelien raportit

5.4 Käytänneyhteisöt

Facebook-yhteisöt

A

Ajatusleipomo -sivu 198 tykkääjää 1.2.2013

  • Ajatusleipomo on avoin kohtaamispaikka yrittäjille, kuluttajille ja eri alojen asiantuntijoille. Täällä voi yhdessä alustaa uusien palvelujen ideoita, nostattaa ajatuksiaan ja käydä keskustelua asiasta kuin asiasta. Taustayhteisöinä Ajatusleipomossa ovat Sitra, ProAgria sekä Maa- ja kotitalousnaiset sekä kaikki näiden organisaatioiden yhteistyöverkostot.

Aikuisopiskelijat -ryhmä 344 jäsentä 13.11.2012 / 353 jäsentä 1.2.2013

  • Opiskeletko aikuisiällä? Tuntuuko joskus hankalalta sovittaa työ- ja/tai perhe-elämään opintojen kanssa yhteen? Haluaisitko jakaa ajatuk
  • siasi muiden samanhenkisten elinikäisten opiskelijoiden kanssa? Liity Aikuisopiskelijat-ryhmään.

Android-tabletit opetuksessa -ryhmä 165 jäsentä 1.2.2013

  • Android-tabletit opetuksessa

Art of Hosting Finland -sivu 108 tykkääjää 13.11.2012 / 124 tykkääjää 1.2.2013

  • Art of Hosting on globaali yhteisö, jonka jäsenet käyttävät osallistavia muutosprosesseja, menetelmiä ja työkaluja. Niiden avulla ryhmät ja tiimit voivat syventyä merkityksellisiin keskusteluihin, löytää tarkoituksenmukaista yhteistyötä sekä synnyttää yhteistä hyvää.

Avokadot-verkosto -ryhmä 135 jäsentä 1.2.2013

  • Avoin oppimisverkosto sosiaalisesta mediasta kiinnostuneille Helsingin yliopiston opiskelijoille ja henkilökunnalle. Poikkitieteellisen verkoston tavoitteena on koota ja yhdistää sosiaalisen median hyödyntämisestä kiinnostuneita yliopistolaisia yhteisten keskustelujen ja tapaamisten ääreen. Osallistuminen on vapaaehtoista ja toimintaa pyöritetään opiskelijalähtöisesti talkootyöllä. Hankkeelle on myönnetty HYY:n innovatiivisten oppimismuotojen tukea.

C

CMAD2013 -ryhmä 189 jäsentä 1.2.2013

  • Tämä ryhmä on luotu CMAD2013-tapahtuman järjestämistä varten. Community Manager Appreciation Day on vuosittain järjestettävä yhteisömanagereiden tapahtumapäivä. Tapahtuma järjestetään Tampereella maanantaina 28.1.2013.

E

Ennakointi -ryhmä 182 jäsentä 1.2.2013

  • Kaikille kristallipallosta ja sen tulkinnasta kiinnostuneille. Ennakointi ja tulevaisuudentutkimus, myös arvaukset ja ennustukset käyvät.

I

Innovaatiojuna -ryhmä 220 jäsentä 1.2.2013

  • Ensimmäinen Innovaatiojuna järjestettiin keskiviikkona 13.1.2010. Menomatka: Helsinki - Oulu pendolino 41 kello 6:30 - 12:22 ja paluumatka: Oulu - Helsinki pendolino 61 kello 17:45 - 23:36. Osallistujia 50 henkilöä.

iPad lasten kuntoutuksessa ja opetuksessa -ryhmä 581 jäsentä 1.2.2013

  • Kosketuksessa sen salaisuus!

J

Jaa jotain 11.3.2013 -ryhmä 165 jäsentä 1.2.2013

  • Jaa jotain on uusi kansallinen teemapäivä Open Education Weekin hengessä. Tavoite on yksinkertainen: mahdollisimman moni laittaa jotain oppisisältöä avoimesti saataville nettiin. Muoto on vapaa ja saa kierrättää sisältöjään. Tavoitteena on osoittaa proaktiivisesti ja esimerkillä vapaaehtoisuuden voima oppisisältöjen jakamisessa. Toimintaa koordinoi AVO2 -hanke. Mukaan toivotaan mahdollisimman montaa Suomessa toimivaa yhdistystä, järjestöä ja kansalaisliikettä.

K

KÄKÄTE-projekti (Käyttäjälle kätevä teknologia) -sivu 50 tykkääjää 1.2.2013

  • KÄKÄTE-projektissa selvitetään, miten teknologia voisi nykyistä paremmin toimia ikäihmisten kotona asumisen, hyvän arjen ja vanhustyön tukena. Projekti toimii vuosina 2010-2014, ja sitä rahoittaa RAY.

M

Mobiili ammattilaisella -ryhmä 136 jäsentä 13.11.2012 / 142 jäsentä 1.2.2013

  • Tässä Open Päivityksen ryhmässä kootaan mobiilin opetusteknologian kokemuksia, case-vinkkejä sekä tietoa hyvistä sovelluksista, ohjelmista, laitteissa ja palveluista.

N

Nettifasilitointi -ryhmä 231 jäsentä 1.2.2013

  • Kuinka internetin avulla voisi auttaa järjestöissä, organissaatioissa, pienryhmissä ja verkostoissa ihmisiä saavuttamaan tavoitteensa? Tässä ryhmässä voi harjoittaa kokeellista toimintaa. Aihetta työstää valtakunnallisesti vuoden 13 loppuun AVO-hankkeen Nettikansa-osahanke, rahoittaja Lapin ELY/ESR http://www.eoppimiskeskus.fi/avo/

Nettishamaanit -ryhmä 31 jäsentä 1.2.2013

  • Vaikka olemme liikkeellä pilke silmäkulmassa, olemme henkimaailman voimia muistuttavien asioiden äärellä. Ajasta, paikasta ja rajoista riippumaton toiminta on mahdollista näillä voimavälineillä!

O

Opeverkostot -ryhmä 216 jäsentä 13.11.2012 / 225 jäsentä 1.2.2013

Opi ulkona -ryhmä 407 jäsentä 13.11.2012 / 412 jäsentä 1.2.2013

  • Tavoitteena järjestää teematapahtuma syksyllä 2012. Oppiminen tapahtuu kaikkialla, toiminnallisesti aktiivisesti. Ennen opittiin ulkoa, nyt opitaan ulkona. AVO - ja Somy -hankkeen tuuppareina.

Oppijat -sivu 62 tykkääjää 13.11.2012 / 62 tykkääjää 1.2.2013

  • Oppimisen ilo ja vapaus kuuluu kaikille. Oppimisen etujärjestö on vapaa, rekisteröitymätön ja avoin. Keskustelemme, ideoimme, verkotumme ja tapaamme.

Oppimispelit ja virtuaaliset ympäristöt -ryhmä 237 jäsentä 1.2.2013

  • Tervetuloa OVI-hankkeen Facebook-ryhmään! OVI-lyhenne tulee sanoista Oppimispeleihin ja virtuaalimaailmoihin perustuvat ratkaisut tukemassa opetuksen laatua ja uudistumiskykyä. Kyseessä on opetushallituksen rahoittama hanke, jonka päätavoite on edistää virtuaalisten oppimisympäristöjen (erityisesti virtuaalimaailmojen) ja pelinomaisten oppimissovellusten pedagogisesti mielekästä opetuskäyttöä. Haluamme esitellä opettajille erityisesti matalan kynnyksen peli- ja virtuaaliympäristöratkaisuja, pieniä palasia, joita kuka tahansa opettaja uskaltaa kokeilla omassa arjessaan.

P

PIL-muuttuva opettajuus -ryhmä 111 jäsentä 1.2.2013

  • Tässä Partners In Learning kumppanuusohjelman ryhmässä pohdimme kuinka opettajuus ja kasvatus on muuttunut ja tulee muuttumaan. Kognitiivisia, yksilökeskeisiä taitoja painottavan, kilpailu- ja suorituskeskeisen oppimiskulttuurin rinnalle on nousemassa yhteisöllisyyttä, moniammatillisuutta sekä tunne- ja sosiaalisia taitoja painottava kulttuuri. Lisäämällä tähän tekniikan sekä sosiaalisen median sovellukset pystymme vastaamaan tulevaisuuden oppimisen haasteisiin.

Q

Qelluntai -sivu 99 tykkääjää 1.2.2013

  • Sometu-verkoston järjestämä kesätapahtumien jatkumo suomalaisilla sisävesillä ja someverkostoissa jo vuodesta 2010 lähtien.

R

Reititin - opinnoista työelämään -sivu 87 tykkääjää 15.11.2012 / 101 tykkääjää 1.2.2013

  • Reititin on Metropolian kulttuurialan hanke, jossa työelämä ja opintojen loppuvaiheessa olevat opiskelijat saatetaan vaivattomaan vuoropuheluun toistensa kanssa. Uudenkaltainen yhteys luodaan sosiaalisen median keinoin hankkeen rakentamalla PROksi-alustalla. Uusi rekrytoinnin ja monisuuntaisen oppimisen kanava on avautunut!

S

SomeTime - Live Task Force -ryhmä 87 jäsentä 1.2.2013

  • SomeTime-tapahtumien sekä striimaus- ja av-kulttuurin ympärille muodostunut ryhmä, jossa saa hehkuttaa omia projekteja sekä kysyä ja jakaa vinkkejä. Nyt striimataan!

SomeTime2012 -ryhmä 423 tykkääjää 13.11.2012 / 426 tykkääjää 1.2.2013

  • Sequel of SomeTime2010, SomeTime2011 and SomeTime 2012 KISS events. Group for sharing info on social media and planning & organizing SomeTime events.

SomeTime2013 -ryhmä 310 tykkääjää 1.2.2013

  • SomeTime2013 lauantaina 18.5.

Sometu -sivu 1229 tykkääjää 13.11.2012 / 1253 tykkääjää 1.2.2013

  • Sosiaalinen media oppimisen tukena -verkoston Facebook-sivu. Sosiaalinen media, oppiminen, kansalaistoiminta, avoimet ja luovat verkostot yritys- ja järjestömaailmassa. Tapahtumat ja keskustelut ovat Sometu-verkostossa (http://www.sometu.fi/).

T

Tablet-laitteet opetuksessa -ryhmä 1051 jäsentä 13.11.2012 / 1260 jäsentä 1.2.2013

  • Keskustelemme tablet-laiteiden tuomista mahdollisuuksista opetukseen. Jaetaan avoimesti toinen toistamme tukien. Pidetään keskustelu terveenä ja raikkaana. Emme ota virallista kantaa mikä laite on toista parempi. Kerromme kokemuksiamme juuri niistä laitteista ja sovelluksista, jotka koemme itsellemme tärkeiksi.

Tieto- ja viestintätekniikka opetuksessa/ICT in Education -ryhmä 2804 jäsentä 13.11.2012 / 3100 jäsentä 1.2.2013

  • Linkkejä, ideoita ja keskustelua tieto-ja viestintätekniikan opetuskäytöstä Suomessa ja kansainvälisesti. Suomeksi, ruotsiksi ja englanniksi. Keskustelua kaikilla opetuksen asteilla esiopetuksesta korkeakouluihin. Länkar, idéer och diskussion om IT i skolan och i undervisningen. Både i Finland och internationellt och på alla stadier. På finska, svenska eller engelska. Links, ideas and discussion about ICT in Education.In Finnish, in Swedish and in English including levels from preschool to university.

Tietokoneet yo-kirjoituksissa -ryhmä 471 jäsentä 1.2.2013

  • Tervehdys niille, jotka ovat kiinnostuneita keskustelemaan tietokoneiden käytöstä ylioppilaskirjoituksissa. Tässä ryhmässä keskustellaan uusista ideoista ja mahdollisuuksista saada tietokoneet nopeammin yo-kirjoituksiin. Keskustelijoiksi toivotaan kannattajia ja vastustajia kaikista kirjoitusaineista sekä teknisen toteutuksen puolelta!

Työelämä -lista 37 tilaajaa 15.11.2012 / 37 tilaajaa 1.2.2013

  • Avoin tilattava lista, jolla voi seurata 43 työelämään liittyvän Facebook-sivun julkaisuja sekä avoimia työpaikkoja.

V

Varustamo - Nuorelta nuorelle -sivu 206 tykkääjää 15.11.2012 / 207 tykkääjää 1.2.2013

  • Varustamo-hankkeessa kehitetään Nuorelta nuorelle -vertaisohjauksen mallia, jossa hyödynnetään sosiaalista mediaa. Hankkeen kautta tarjotaan yksilöllistä vertaisohjausta nuorille sosiaalisen median välineillä koulutusta ja työelämää koskevissa asioissa sekä koulutetaan nuoria vertaisohjaajiksi. Hankkeen kohderyhmänä ovat nuoret Pirkanmaan alueelta.

VAVE-projekti (Vahvaksi verkossa -projekti) -sivu 12 tykkääjää 1.2.2013

  • Vahvaksi verkossa -projektin tavoitteena on osaajaverkoston ja teknologian hyödyntäminen ikäihmisten ja asiantuntijoiden vuorovaikutuksessa.

Verkostoanalyysi -ryhmä 194 jäsentä 13.11.2012

  • Ryhmä on tarkoitettu kaikille sosiaalisesta verkostoanalyysista (SNA) kiinnostuneille suomen kielellä. Tavoitteena on muun muassa koulutus ja järjestää aineistonvaihtoa ja -jakamista sekä tapaamisia IRL ja Skypessä. Esimerkiksi Sosiologiapäivillä on käsitelty aihetta viime vuosina.

Viisautta wikikirjan tuotantoon -ryhmä 18 jäsentä 1.2.2013

  • Viisautta-wikikirjasarjan tuotantoryhmien tueksi ja kommunikaatiokanavaksi perustettu ryhmä. Syksyllä 2012 aloitettiin tuottamaan Viisautta virtuaalimaailmoihin ja lisättyyn todellisuuteen -wikikirjaa, joka valmistuu keväällä 2013.

Y

Ystäväyrittäjät -sivu 1793 tykkääjää 13.11.2012 / 1825 tykkääjää 1.2.2013

  • Verkostoitumispaikka yrittäjille ja yrittämisestä kiinnostuneille.

Ning-yhteisöt

eDelfoi - Tulevaisuudentutkimuksen metodiyhteisö kehittäjille ja tutkijoille 562 jäsentä 13.11.2012 / 581 jäsentä 1.2.2013

Ilmiöpohjainen oppiminen ja opetus 635 jäsentä 13.11.2012 / 667 jäsentä 1.2.2013

Mediapaja 309 jäsentä 13.11.2012 / 312 jäsentä 1.2.2013

Sometu - Sosiaalinen media oppimisen tukena 4626 jäsentä 13.11.2012 / 4704 jäsentä 1.2.2013

Vinkkiverkko 933 jäsentä 13.11.2012 / 943 jäsentä 1.2.2013

5.5  Lista blogeista ja Twitter-profiileista

Lista blogeista ja Twitter-profiileista, joita TYYNE-hanke suosittelee seuraamaan liittyen työelämään, oppimiseen ja tulevaisuuteen

Blogit

Twitter-profiilit

6 Lähteet

Leena Vainion essee:
Aubrey, R. & Cohen, P. (1995).Working Wisdom, Jossey Bass, San Francisco, CA.

Garrison, D.R. & Vaughan, N.D. (2008). Blended Learning in Higher Education. Framework, Principles and Guidelines. San Francisco: Jossey-Bass.

Hakkarainen, K., Lonka, K. & Lipponen, L. (2004). Tutkiva oppiminen. Järki, tunteet ja kulttuuri oppimisen sytyttäjänä. Porvoo: WSOY.

Hakkarainen, K., Palonen, T., Paavola, S. & Lehtinen, E. (2004). Communities of Networked Expertise. Professional and Educational Perspectives. Earli. Oxford: Elsevier.

Hart, J. (2013) 12 steps to successful social learning. http://www.slideshare.net/janehart/lt13-ss. Luettu 23.3.2013
Häkkinen, P., Arvaja, M. & Mäkitalo, K. (2004). Prerequisites for CSCL: Research approaches, methodological challenges and pedagogical development. In K. Littleton, D. Faulkner & D. Miell (Eds.) Learning to collaborate and collaborating to learn (pp. 161-175). Nova Science Publishers: New York.

McCall, M.W., Lombardo, M. M. & Morrison, A. M. (1988). The Lessons of Experience. Lexington Books.

Paavola, S., Lipponen, L., & Hakkarainen, K. (2004). Models of Innovative Knowledge Communities and Three Metaphors of Learning. Review of Educational Research 74(4), 557-576.
Paavola, S. & Hakkarainen, K. (2005). The Knowledge Creation Metaphor - An Emergent Epistemological Approach to Learning. Science & Education 14(6), 535-557.
Pask, R. & Joy, B. (2011). Mentoring – Coaching – a guide for educational professionals. Open University Press. McGraw-Hill education.

Rogers, J. (2004). Coaching skills. A handbook. Open University Press. McGraw-Hill education. 102-103.

Viitala, R. (2006). Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön, Keuruu: Otava.

Wager, M. (2003). Työnohjaus ja mentorointi opettajan, työyhteisön ja yliopistoin kehittäjänä. Teoksessa S. Lindblom-Ylänne, & A. Nevgi (toim). Yliopisto- ja korkeakouluopettajan käsikirja. Vantaa: WSOY. 428--451.

Ari-Matti Auvisen essee:
Ahmed, P.K. – Kok, L.K. – Loh, A.Y.E. (2002). Learning through knowledge management. Butterworth Heinemann.
Auvinen, A-M et al. (2009). Vertaistuotannon laadun hallinta. QMPP-projekti.
Brown J.S. - Duguid P. (2000). Balancing act: How to capture knowledge without killing it. Harvard Business Review 78(3), 73-80.
Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language (1989). Random House.
http://en.wikipedia.org/wiki/Peer_group (luettu 14.3.2013)

Labels